隨著經濟的全球化和資訊時代的到來，世界各國企業都面臨著越來越激烈的國內和國際市場競爭。爲了提高自己的競爭能力和適應能力，許多企業都在探索提高生産力和改善組織績效的有效途徑，組織結構調整、組織裁員、組織扁平化、組織分散化成爲當代組織變革的主流趨勢。但是，實踐證明：儘管上述的組織結構調整措施能夠減少成本（因此提高生産力），它們並不一定能改善績效，不論是在哪一水平（組織、團隊、個人）評價績效和如何界定績效，它們只是提供了一個改善績效的機會，真正能促使組織績效提高的是組織成員行爲的改變，也就是說，要建立學習型組織，形成有利於調動員工積極性、鼓勵創新、進行團隊合作的組織文化和工作氣氛。在這一背景下，研究者拓展了績效的內涵，並在總結績效評價不足的基礎上，於二十世紀七十年代後期提出了“績效管理”的概念。八十年代後半期和九十年代早期，隨著人們對人力資源管理理論和實踐研究的重視，績效管理逐漸成爲一個被廣泛認可的人力資源管理過程。 1 績效的概念
Bates和Holton（1995）指出，“績效是一多維建構，測量的因素不同，其結果也會不同”。因此，我們要想測量和管理績效，必須先對其進行界定，弄清楚其確切內涵。
一般可以從組織、團體、個體三個層面上在給績效下定義，層面不同，績效所包含的內容、影響因素及其測量方法也不同。就個體層面來講，人們給績效所下的定義，尚未達成共識。目前主要有兩種觀點：一種觀點認爲績效是結果，另一種觀點認爲績效是行爲。Bernadin等（1995）認爲，“績效應該定義爲工作的結果，因爲這些工作結果與組織的戰略目標、顧客滿意感及所投資金的關係最爲密切”。Kane（1996）指出，績效是“一個人留下的東西，這種東西與目的相對獨立存在”。不難看出，“績效是結果”的觀點認爲，績效的工作所達到的結果，是一個人的工作成績的記錄。表示績效結果的相關概念有：職責（accountabilities），關鍵結果領域（key result areas），結果（results），責任、任務及事務（duties, tasks and activities），目的（objectives），目標（goals or targets），生産量（outputs），關鍵成功因素（critical success factors）等等。不同的績效結果界定，可用來表示不同類型或水平的工作的要求，在設計績效目標時應注意區分。
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