20世纪90年代以来,中国民营企业迅速发展。其中一个重要原因就是，与国有企业比较,民营企业具有相对灵活的薪酬制度。这种灵活一方面意味着企业的薪酬体系与市场变化相适应；但另一方面,也隐含着较大的随意性。实践证明，企业能够建立与之相适应的薪酬体系，其生存能力就旺盛；反之，就会陷入员工工作效率低下的不利环境。因此，对薪酬体系进行适时审视，把握薪酬制度并在必要时作相应调整,是中国民营企业可持续发展的必然要求。
1 中国民营企业薪酬体系设计的现状及原因分析
作为我国国民经济一支重要力量的民营企业,经过20多年的发展已取得了巨大的成就。但不可否认的是, 我国民营企业在薪酬体系设计及其管理实施方面, 还存在着许多不规范与不科学之处，表现为其薪酬体系设计主要受管理者个人的主观支配，具有很大的随意性，不能满足民营企业经济发展对现代人力资源的需求，这在一定程度上不仅不能引导员工实现价值再创造，而且挫伤了员工的积极性，影响并阻碍着民营企业的发展壮大。
1.1 民营企业在薪酬体系设计中存在的主要问题
1.1.1 薪酬体系设计缺乏战略性
薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系的构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。中国许多民营企业对自己的发展战略思考不多，更谈不上从人力资源发展上去支撑企业发展战略。在讨论薪酬体系设计的问题时，民营企业较多考虑的是补偿性或利害相等原则、透明性原则等，而对整个薪酬体系的设计缺乏理性的战略思考。
1.1.2 薪酬体系设计缺乏规范性
民营企业的薪酬体系设计缺乏科学规范的设计体系，具有很大的随意性,具体表现在：①许多民营企业家凭借自己的行政权威和管理经验, 以个人意愿来制定本企业的薪酬制度。这种模式在民营企业成长初期作用显著, 因为它可以降低薪酬设计成本, 使企业家掌握企业的资金周转流动情况。但这种薪酬模式在民营企业的发展中却暴露了种种弊端：一是受制于企业家个人的薪酬观念和经验约束, 科学性较差；二是可能导致和加深民营企业管理者与员工之间的矛盾。②薪酬体系的模糊性。在民营企业中，令许多员工颇感疑惑的是：自己的薪酬是如何决定的？薪酬决定的标准是什么？薪酬来源于什么样的行为？通过何种途径可以获得更多的薪酬等不得而知。这种薪酬体系的模糊性易引发员工的多种猜测甚至不满, 从而使员工对企业产生离心力。
1.1.3 忽视薪酬体系中的“内在薪酬”
广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者是人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。
民营企业家一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。在相当多的情况下，由于老总们对员工的人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，员工的内在薪酬为负数，导致员工对企业的满意度极低，劳资关系非常紧张。
1.1.4 薪酬体系、薪酬管理制度普遍“保密”
在大部分民营企业中，企业管理者把薪酬支付的权力牢牢地控制在自己的手中, 每个人应得多少都由管理者保密发放。保守薪酬秘密的做法一方面固然可以避免企业内部成员互相攀比、消除某种程度的不公平感和高薪酬与低薪酬二者之间的对立, 但也可能造成企业内员工之间、员工与管理者之间的摩擦, 极大地增加了企业人力资源的摩擦性耗费，还可能造成管理者凭主观好恶分配报酬的暗箱行为, 这样就弱化了薪酬的激励作用。
1.2 民营企业在薪酬体系设计中存在问题的原因探析
1.2.1 民营企业制度上的缺陷是其薪酬体系设计存在误区的根本原因
我国的很多民营企业是由企业家一人或其家庭出资创办的, 形成了家族制的企业治理结构, 不重视企业的制度建设, 缺乏对企业决策层的有效约束机制, 导致领导人的独断专行。
1.2.2 民营企业对薪酬体系设计存在认识上的偏差
人才竞争是现代竞争的核心,民营企业必须把人才作为战略问题加以重视, 否则很快就会在激烈的竞争中被淘汰。然而，我国许多民营企业家的观念至今仍停留在过去的物质资本时代, 认为物质资本是企业发展的决定力量, 未认识到人力资本已经成为企业增值的源泉和发展的第一推动力。
1.2.3 民营企业家缺乏必要的薪酬管理理论与实践知识
民营企业的薪酬体系之所以存在许多误区和不规范之处, 与领导人的素质不高有很大的关系。即便有的领导人意识到设计科学的薪酬体系对企业发展有着重要性, 但也因为自身缺乏这方面的知识而感到力不从心。
2 解决民营企业薪酬设计问题的相关对策——重点实施职位薪酬体系
2.1 职位薪酬体系概述
2.1.1 概念
职位薪酬体系是对每个职位所要求的知识、技能以及职责等因素的价值进行评估，根据评估结果将所有职位归入不同的薪酬等级，每个薪酬等级包含若干综合价值相近的一组职位。然后根据市场上同类职位的薪酬水平确定每个薪酬等级的工资率，并在此基础上设定每个薪酬等级的薪酬范围。
2.1.2 基本思想
基于职位的薪酬体系的基本思想是：不同职位对知识、技能有不同的要求，承担职责的大小也不一样，所以不同职位对企业的价值贡献不同。在每个职位任职的员工对企业的贡献和重要程度也不同，他们应当根据所从事工作的情况领取报酬。
2.1.3 特点
职位薪酬体系遵循“对岗不对人”的原则。员工的薪酬完全与岗位挂钩, 以岗级差别体现劳动差别，拉开岗位之间的薪酬分配差距。职位薪酬体系较合理地体现了员工之间的劳动差异, 有利于合理配置人力资源, 能够有效调动员工的工作积极性。薪酬分配简单易行, 透明度高, 有利于统一管理。
2.1.4 职位薪酬体系与其他薪酬体系的区别
与技能薪酬体系比较：技能薪酬体系本身只是企业以员工个人技能为核心的人力资源管理系统的一个组成部分，只有把技能薪酬制度与人力资源管理和企业管理的其他环节相融合，才能实现技能薪酬体系使用价值的最大化。①技能薪酬体系和职位薪酬体系最大的区别在于：前者以任职者的个人特质和能力为基础，而后者以岗位或职位为基础。②职位薪酬体系的重点在于对现任岗位及绩效的考评，而技能薪酬体系的重点在于对员工现有知识、技术和能力的评价。
与绩效薪酬体系比较：绩效薪酬体系是体现员工的劳动成果与企业经济效益的变数，是激励员工立足现有岗位多作贡献的重要手段。但这种薪酬体系易导致对绩优者奖励有方, 对绩劣者约束残缺的现象；而且在对绩优者奖励幅度过大的情况下，容易造成一些员工瞒报业绩的现象。当员工收入考虑个人绩效而忽略团队绩效时，也会造成部门或者团队内部成员的不良竞争，为取得好的个人绩效，员工可能会减少合作。
而职位薪酬体系，使工资结构简单化，主要是“对岗不对人”，使员工充分认识到不同岗位具有不同的价值，有利于促进员工增强竞争意识，不断提高自身素质，从而使整个企业成为一个有战斗力和竞争力的团体。
2.2 民营企业实施职位薪酬体系的适用性分析
在民营企业初创阶段，规模小、人员少、结构简单、薪酬单一，作为企业家的业主可以左右逢源、游刃有余地监控企业运作，对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。但是，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，这批“老板”们自身素质已经不能适应形势发展的需要，原有的家族式薪酬体系因其自身的缺陷不能实现有效的激励，成为制约民营企业发展的瓶颈。因此，建立适合于民营企业发展的薪酬体系，对民营企业的发展至关重要。
民营企业自身的性质要求其薪酬制度简单灵活、易于管理、能够实现有效的激励作用。职位薪酬体系是一种传统的确定员工基本薪酬的制度，它最大的特点是员工担任什么样的职位就能得到什么样的薪酬，与新兴的技能薪酬体系和能力薪酬体系相比，职位薪酬体系在确定基本薪酬的时候基本上只考虑职位本身的因素，很少考虑人的因素，实现了真正意义上的同工同酬，操作简单，管理成本较低。具体来说，民营企业实施职位薪酬体系的优势主要表现在三个方面：①实行一岗一薪制，简化了工资单元，优化了工资结构。将原技能工资和各种企业津贴补贴并入岗位工资，解决了岗位工资比重少，力度弱，对岗位流动导向不力的矛盾。况且工资项目的减少，使工资管理也变得简单灵活。②岗位工资制强调同岗同薪，岗动薪动，具有很强的激励功能。岗位工资差别的拉大，使员工充分认识到不同岗位具有不同的价值，有利于促进员工增强竞争意识，不断提高自身素质，从而使整个企业成为一个有战斗力和竞争力的团体。③考虑了劳动力的市场价位，有效保证了工资水平的外部公平。在工资标准的确定上，适当拉开了简单劳动和复杂劳动，体力劳动和脑力劳动，一般岗位和关键岗位的差别，工资标准逐步向市场劳动力价位靠拢，保证了工资水平的外部公平，稳定了企业职工队伍。
因此，从一定程度上来说，职位薪酬体系在操作方面比技能薪酬体系和能力薪酬体系要更容易和简单一些，而且适用的范围也比较广，对于我国大部分民营企业和大部分岗位来说还是非常适用的。
2.3 民营企业实施职位薪酬体系的关键
民营企业建立科学、合理的职位薪酬体系，主要是对职位体系管理制度、薪酬制度、薪酬管理制度等职位薪酬相关制度的建立和梳理，使员工的薪酬结构化，使职位薪酬体系规范化，从而使得公司员工能够明明白白地转道自己的薪酬组成，知道如何努力才能获得更高的薪酬，引导员工向公司绩效提高的方向进行努力。民营企业实施职位薪酬体系，需要注意以下方面：
2.3.1 合理设计职位体系
职位体系是企业员工要完成的各项任务和职责的集合,是符合企业实际,适应未来发展职位的责、权、利的有机统一体。建立起一套层次清晰、分类合理的职位体系应遵循纵划系列(专业归类) 、横分层级(设定等级) ,在职位设置及等级划分上兼顾规范(应该怎样) 和现实(实际如何) 的原则,在操作中通过职位评估体系来完成。
目前民营企业往往存在职业发展通道单一、空间狭隘、职级划分陈旧等弊端。探索建立适合本企业长远发展的职位体系不仅能为员工提供多条职业发展通道,满足不同职业兴趣员工的发展需要,企业也将从更具忠诚度的员工所带来的绩效改善中获益,最终达到双赢。同时,科学的职位体系也是企业公平付薪,完善激励手段的基础，更是企业发展战略的需要,是打造企业核心竞争力的需要,是建立科学人力资源管理体系的需要。
2.3.2 职位分析与职位评价
职位设计一般经过以下三个步骤:职位分析、职位描述、职位评估。①职位分析和职位描述职位分析和描述是职位设计的基础工作, 是人力资源管理工作的起点, 是通过一定的技术手段, 全面了解职位工作要素特点、性质与要求的过程，是确立完成各项工作所需技能、责任和知识的系统工程。其作用体现在：比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同企业间由于职位名称不同、或虽然名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，有效避免工作中因职责不清造成的相互扯皮现象，并为确保岗位工资的公平性奠定基础。②职位评估。职位评估依据职位分析和描述的结果,用一定的标准来判断不同职位对组织的价值大小,并根据此结果建立职位序列。企业通过这个职位序列明确各类职位之间的关系,设计企业的薪资框架,建立员工的职业发展通道。这不仅可以确保每一个员工在公平的基础上得到他们应得的薪酬,同时使企业在公平付薪的基础上打开员工多通道职业发展空间。
2.3.3 合理的人员配置
人员配置就是将合适的人安排到合适的职位。主要有两种途径：①员工的招聘与甄选。企业一开始就要选拔那些与企业核心理念一致的人员, 并把他们安排到合适的职位。因为普通的人力并不能为企业创造丰盈的财富, 只有那些“合适的人”,一个价值观与企业价值观一致且个人素质与职位要求相契合的人, 才能为企业创造最多的财富。其次, 由于企业和员工都处于不断变化的过程之中, 因此每过一段时间, 企业都要重新审视并配置自己的人力资源, 以提高人与职位的匹配程度。②设置有效的晋升机制。民营企业大多数是家族式企业，为规避家族式领导的弊端，企业应设置正常的薪资晋升机制、晋升渠道，在职位分析和评价的基础上, 对现有员工的素质进行全面测评。比如可以采取竞争上岗的方式, 为每一个职位选定最适合的任职者, 选择的依据不再是专业是否对口或者所谓的能力的高低, 而是申请人是否真正适合职位的要求, 能否达到人与事的最佳匹配。另外, 要想使竞争上岗成为规范职位入口的有效管理制度, 就必须将全部职位纳入竞争上岗的范围, 无论是高级管理、技术职位, 还是一般职位, 一律依靠竞争获得。其目的就是要实现能者上, 庸者下, 使空缺职位总是能够从众多申请者中找到最适合的任职者, 不断提高人与职位的匹配程度。
2.3.4 职位薪酬体系与技能薪酬体系、能力薪酬体系和绩效薪酬体系的合理结合
民营企业经过多年的经营发展，创业人退位，家族继承人不一定是胜任者，为了加强民营企业薪酬体系的激励作用，实施职位薪酬体系时，结合技能薪酬体系、能力薪酬体系和绩效薪酬体系可以更好的完善企业薪酬体系。
职位薪酬体系结合技能薪酬体系、能力薪酬体系和绩效薪酬体系后的职位薪酬制度将强化技能、能力、绩效导向，使企业员工从事工作的自身价值、员工所掌握的技能水平以及员工所具备的能力与职位薪酬相对应。这样做可同时实现以下效应：①使员工在不同的职位系列都能够获得足够的晋升空间；②增强员工对工作本身的兴趣，以此形成推力，促使员工充分发挥出自己的潜能；③增强薪酬体系的公平性；④使职位薪酬制度更加全面、科学、规范、合理，减少了职位薪酬调整的盲目性和随意性。
2.3.5 薪酬体系实施采取透明化原则
企业薪酬体系采取透明化原则，可以让员工了解自己从企业得到的全部利益，了解自己的薪酬与自己的贡献、能力、表现的联系，也有利于充分发挥薪酬体系的激励作用。
员工付出体力或脑力劳动，目的是要求企业所有者支付与该劳动相当价值的薪酬。民营企业管理者往往担心薪酬透明化会“惹麻烦”，因害怕矛盾而“保密”，反而会让水更浑，更加容易引发矛盾。相反，比较公开的薪酬制度能发出一种积极的信息, 表明这个制度是公正、客观地评价员工的工作业绩和表现，这个企业对人是信任的, 企业鼓励员工去努力工作。同时员工充分了解工作到什么样程度可以得到什么样的职位、可以得到什么样的薪酬水平，有助于员工更好的审视自己、明确自己的奋斗目标，促进企业和个人的共同发展。
2.3.6 导入动态的战略导向
薪酬上的战略导向，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系成为实现企业发展战略的重要杠杆。然而，受习惯思维的影响，目前我国大多数民营企业实行的都是一种统一的薪酬管理策略，这种薪酬策略在很大程度上与企业发展战略相脱节，使企业薪酬工作处于方向不明的状态中，缺乏明确的战略指导。
薪酬的动态战略导向原则，强调薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。它在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时，设计出有重点、有区别的薪酬政策，以更好地实现企业的发展战略。
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