表面看来，瑞典商业银行（Svenska Handelsbanken）的全球CEO古朗然（Lars O Gr卬stedt）与其他银行家并无二致：身材瘦高、衣着整洁、表情严肃。但这并不妨碍他掌管着全球金融业中最“独特”的一家银行。
　　若以总资产量计，总资产为1660亿美元的瑞典商业银行仅为全球银行业的第82位，尚不足花旗银行（1.209万亿）之零头。虽然相比多数美国同行，其创建于1871年的历史可谓古老，但在资本主义制度率先勃兴的欧洲，亦不乏同样高龄者。

　　令古朗然充满自信的，是瑞典商业银行在高力度控制风险下，仍能保持杰出的资产回报率。1月8日首次来到上海时，古朗然以一组数据说明自己与花旗银行“不相上下”：其不良资产（Non-Performance Loan）率常年保持在1％左右，2002年12月31日结束时更是只有0.8%，而花旗银行的不良资产率为2.1%。权益回报率（Return of Equity）比方面，瑞典商业银行为15.66%，花旗银行为16.7%。需要指出的是，花旗银行的成绩很大程度上赖于其巨大的规模而带来的成本优势，而同样采取其管理结构的同行无人能取得相同的成绩。

　　与花旗及多数银行“中央集权”，分支只负责执行不同，瑞典商业银行采取一种名为“教堂塔”（Church Tower）的经营原则。其核心理念为：与一个特定公司距离最近的分行将承担对该公司所有的责任。依此原则，即使对于一家巨型跨国公司，仍由与该公司总部距离最近的分行经理对其所有业务持最终决策权。

　　就仿佛爬到城市教堂顶端鸟瞰整个城市，每个分行经理都应该能够最敏感地体察其客户，这让瑞典商业银行总能从终端处作出反应。根据教堂塔原则，一个公司的所有额度都由与该公司有客户关系的分行经理决定和控制。如果其他分行打算与某个公司的分支机构有业务往来，必须首先得到与公司有客户关系的分行同意。在获得批准的情况下，主要负责的分行将把一定信贷额度分配给其他分行。

　　“我们不以产品和销售为目标”，古朗然称，其一切工作是围绕对客户服务展开的。对于正在积极探索海外扩张的中国银行业而言，这一操作方式颇具模仿价值。但古朗然也坦率指出，这并不容易被模仿。其核心所在，是这种分散管理的体制下的企业文化：形式上的条约被尽可能降低到最少，原则重于流程。

　　相应的，是后台管理流程的默契配合：瑞典商业银行并无传统的预算体系！古朗然坦言：“预算更是一个谈判的结果，而不是准确预测的结果”，其直接效果并非其他，而是“降低灵活性和决策性”。鉴于此，瑞典商业银行以严格的财务制度取代预算流程，“随时随地地商讨未来”，而其财务体系的基础是“有效的财务监管系统”和“中央信用体系”。

　　这一切，都让瑞典商业银行仿佛恐龙世界的一只哺乳动物：虽然个头远小于庞大的对手，但因其灵敏，也获得了自己的生存空间。

　　GE :我注意到，1990年代初，瑞典商业银行的权益回报率（Return of Equity）大幅下降，甚至呈负数，这是为什么？你们做了什么，将业绩重新提升上去？

　　古朗然(以下简称古): 1989年后，瑞典政府决定逐步放开金融市场。结果是，放松管制后，所有银行的不良资产均爆增——这一情况类似今天中国银行业正经历的。当时瑞典政府全权接管了一家大银行，然后逐一将其他一些不良资产情况严重的银行都归并入这家银行。1989年金融改革之前，瑞典大约有15家比较大的银行，但在这场金融危机结束时，只剩下4家主要银行。

　　瑞典商业银行的股东回报率也是因此大幅下降的，不过我们恢复的很快，不到两年的时间就又实现10％的回报率。其实，在这个阶段，我们没有做什么特别的事情，我们只是坚持以前的经营模式。企业面临危机时，很多时候需要耐心再耐心，并且自信。

　　GE :你所谓的“以前的经营模式”应该就是瑞典商业银行特有的“教堂塔式结构”，但既然它如此成功，为什么没有成为今天的全球银行业的主流模式呢？

　　古: 这是一种与主流银行模式完全不同的企业结构，就是说其他的银行都不是按照这种模式建立起来的，想一下子调整成教堂塔式结构是不可能的。这需要很大的勇气。事实上，我们也很难被复制。

　　GE :那么教堂塔式结构是瑞典商业银行创办之初即确立的模式，还是什么时候开始采用的？

　　古: 我们也不是先天的。1970年代以前，瑞典商业银行的运营模式与其他所有银行是一样的。但1960年代末期，我们遭遇了严重的经营危机，这让我们换掉了当时的高层，请来了Jan Wallander担任总裁。他意识到，瑞典商业银行出现危机的最大问题是对风险缺乏监控能力。在他的8年任期中，他全面调整了我们的管理体制和运营模式，于是就有了今天的瑞典商业银行。

　　GE :你们似乎将你们的全部成功归结为教堂塔式结构的成功，难道这种经营模式从未给你们带来过麻烦吗？

　　古: 当然有！最大的问题是，这种模式需要大量的人才储备。其他银行的精英都集中在总行，但我们最优秀的员工分散在各个“教堂塔”。网点越多，你就需要越多的优秀人才。所以我们的人才提升机制和管理机制也是围绕此展开的：你必须让你最好的员工愿意待在各个分行，你还得对他们有效监管。

　　其次是，由于我们的各个“教堂塔”是独立运营的，一旦有一个需要在全部网点内快速行动的决定，那些总行统管分行的银行就比我们更容易执行。

　　GE :既然教堂塔的负责人才是瑞典商业银行的关键，你为什么没有做其中的一个，而成为银行的全球CEO？

　　古: 我从1983年来到瑞典商业银行，做过许多职务，只是因为我对于银行整体的理念及模式表达的比较好，才成为全球CEO。对于一家银行而言，一个能够有效将其理念传达出去的角色也很重要。

　　GE :教堂塔式结构的一个特点就是，每个教堂塔负责它所在区域内的客户的全部业务。就是说，它是针对具体客户的，而其他银行都是按业务划分客户。后一种商业模式的优势是，一旦在某种业务上有所创新，就能够被广泛复制。那你们针对某一个具体客户进行业务创新后，是否很难被复制？

　　古: 不是这样的，虽然某种具体的业务创新或许是很难复制的，但为什么做此种创新，怎样创新，怎样最好的服务客户，这些经验本身是可以广泛复制的。教堂塔式结构的优点很明显，就是能够提供给具体客户最贴心的服务，而一旦发现这个客户有问题，我们也能够立刻把对它的贷款停掉。将这种经验复制出去，就够了。

　　GE :你刚才曾说做企业应该耐心，但你又说发现不好的业务，要立刻叫停——这两者如何协调？

　　古: 这是要区别对待的。你知道，瑞典有很多有百余年历史的国际级企业，他们都跟瑞典商业银行打过很多交道，可以说，我们是共同成长起来的。对于这些信誉比较好的“老朋友”，他们历史上也出现过一些危机，这个时候，如果他们坦诚的将问题告诉我们，并告诉我们他们需要的时间以及会采用的手段，我们会鼎力相助的。但如果是一些信誉比较差的企业，他们又试图遮盖自己的问题，一旦发现他们的经营有不好的情况，我们就会果断地停止给他们贷款。