----市场份额：利润“黑洞”？

----追求市场份额曾经是公司经营战略和营销的经典范式。“争取更多的市场份额，利润便接踵而来”曾是企业竞争的号角。诸多企业通过价格火并、地毯式的广告投入以及千奇百怪的促销活动来获取市场份额的增长，但投资报酬率却低得要命。这种“用钱购买市场份额”的逻辑很多时候是吞噬企业利润的黑洞。

----大量的客户掩盖了劣质成本的冰山
企业经营就是一只桶，这只桶上有很多漏洞，如质量差、退货返修、过多存货、不正确的订单处理、太多的应收账款等等。如果把从漏洞中流出的水比作客户，那么为了保住原有的市场份额，必须不断注入“新客户”之水，才能弥补客户流失带来的亏空。毫无疑问，这是一个昂贵又没有尽头的过程。很多研究表明，吸引新客户的成本至少是保持老客户的成本的5倍。

----很多客户并不能给企业贡献利润
很多公司以“市场份额”的思维来定义客户，认为只要是能为公司带来“收入”的就是客户。但是，不是所有的客户都是上帝，不是每一元钱的收入都代表利润。就像莎士比亚所说的那样，“闪光的不一定是金子”。事实上，大多数企业的客户利润贡献度分布状况很糟糕，几乎全部利润都是不到10%的客户所贡献的。很多企业在市场份额上跑得很快，但不幸的是跑错了方向，利润不增反降。

----市场增长一旦减缓或停止，大量资金将被套牢
很多企业并没有意识到，快速增长的市场份额会是一个资金饥渴者，而非资金创造者。市场份额增长越快，就越需要扩大生产能力、增加基础设施、提高库存数量、扩充人力资源等等。当增长之势开始边际递减或嘎然而止时，企业大量的资源被套牢，随之而来的只能是资金周转困难，搞不好就要全面亏损。

----市场份额与“喉咙之争”
市场份额可以那么毫不含糊地被界定吗？我们来看“喉咙之争”，一个胡萝卜汁制造商的市场份额是60%，这看上去是一个有利可图的辉煌未来。但是，如果客户的需要只是一瓶饮料的话，那么可乐、果汁、矿泉水、啤酒等等都会是胡萝卜汁的竞争者，60%一下子就变得毫无意义。

----客户的需求变化也增加了市场界定的复杂性。一些汽车制造商如今不仅仅提供汽车产品，也提供购车贷款服务、旧车处理服务等业务。在IT行业，企业战略也开始由产品和技术转向应用和服务，为客户提供软件开发、系统集成、实施安装、培训等全面解决方案。市场的界限延伸得越来越广，连续多于离散，在多样化的产品或服务中，唯一比较明晰的线索就是客户。客户份额正逐步成为新的战略原点。

----客户份额vs市场份额

----努力提高市场份额意味着将尽可能多的产品卖给尽可能多的客户，企业要努力不停地开拓新客户。与此相反，追求客户份额则是确保拥有更多忠诚客户，并确保客户购买更多的产品，企业努力的方向是提高客户满意度和忠诚度。一言以蔽之，市场份额可能意味着“广种薄收”，而客户份额则是“精耕细作”。从许多方面看，新范式是旧范式的革命，客户份额将会颠覆和废弃许多市场份额的经验法则。

----2000年的联想PC业务是市场份额的领先者，但是其销售利润率只有3.16%。而已经向客户份额转型的IBM、惠普，其同期销售利润率分别是9.1%和8%。联想集团在新世纪也开始了新的战略选择，是追求市场份额还是追求客户份额呢？2002年，联想挟资本东征西讨，先后入股IT咨询公司汉普，并购智软、合资成立联想中望系统服务公司，通过一系列的行动，联想开始向IT服务转型。

----现在还很难判断联想的转型是否成功，但这是客户份额战略范式应有的业务拓展逻辑。联想在服务器和工业计算机领域有大量的行业客户，而如今硬件产品的销售都是基于行业性的技术解决方案，对相关行业客户的了解和既有客户的资源优势就成为联想迈入IT服务的通路。反过来，IT咨询和IT服务的成功对硬件业务的销售具有极强的拉动效应。

----以产品为中心的战略模式在企业界风靡了近半个世纪，其主要的思路就是：砍掉非赢利的产品，将资源集中于富有赢利能力的产品上，迅速提升企业的整体赢利能力。

----美国Gaylord公司有一个很赚钱的酒店和一个亏损的主题公园，对于这家企业来说，解决方法似乎很简单，它毫不犹豫地关掉主题公园。但一年以后，Gaylord酒店的订房率比往年下降了22%，原因就是关闭了主题公园，旅游人数大大降低，客流量明显减少。还有一家商业银行因活期存款几乎不盈利而降低了该业务的服务水平，但结果却引起了赢利能力强的定期存款、信贷、抵押等业务的下滑，因为这些业务往往是同一个客户带来的。

----上述这两家企业的利润来源于几种产品

[1] [2] 下一页