10年时间，张建国看着华为从20多名员工的小企业发展成为一家有2万名员工的大企业。虽然离开华为已经超过5年，但他的一举一动，仍然有着华为人典型的外表温和低调，但内心却充满“狼性”的风格。

在他身上，原本截然不同的温和和“狼性”风格，结合得是如此的完美，这两种风格外化为行动，帮助他从华为到咨询公司再到网络公司，完成了一次次优雅的转身。张建国用自己的实践，诠释了高情感智力领导者的成功要素。

角色转换自如

张建国总结自己在三个公司的两次角色转换时认为，在华为，自己是真正参与了公司的经营过程，在咨询公司，是真正去研究了各种不同企业的经营过程，到了中华英才网，是具体运作了一个公司经营过程。

这些转换中间，有一条主线始终贯穿其中，那就是，所有的工作都是以人力资源为主，但对他来说，另外一个主线就是，所有的工作都是与经营有关。

他回忆说，经营咨询公司的经历中，接触到很多经营理念、经营方法，包括经营案例分析，对于这些案例哪些是成功的，哪些是失败的，为什么成功，为什么失败自己都有着比较清晰的认识。进入中华英才网后，自己对企业总体的运营模式、运营结构、经营运作的框架体系，很快有了一个概念。

“虽然我现在还是在人力资源这个行业，但是我的工作和责任已经转变为经营，未来肯定还是在经营方面。”

令张建国对中华英才网在未来网络招聘市场胜出充满信心的一个重要原因在于，此前，他在华为的合作伙伴和下属愿意和他一起，移植团队到中华英才网。

现在，张建国和他的另外两个华为同事，在经历了分离之后，又在新的公司里汇合了。他用华为的狼性文化来说明团队合作的重要。

就像补猎的时候，三匹狼就是一个团队，必须有策略地进行协作。“一个企业要做成一件事，必须要有一批人，而不是一个人，这也是中国网络公司里应该特别关注、特别注意的问题。”在研究了大量的案例、并参与了中华英才网的经营之后，张建国建议，网络公司必须考虑解决组织的运作力，否则公司的基业常青会受到限制。

对于团队的狼性文化，张建国的理论非常有趣，“现在如果不是狼，最起码你要成为一个‘披着狼皮的羊’，或者是‘披着羊皮的狼’。不管如何，狼的特质一定要体现出来。”

文化稳中有变

在进入中华英才网之前，张建国为这个公司做过咨询项目，正是这个项目，使得他在加入公司之后，多了很多先天的优势，他了解企业的情况，了解团队的情况，磨合期大大缩短。

正像狼捕食猎物之前，必须经过一段时期的蛰伏、观察，然后准确定位一样，张建国进入中华英才网办公室的第一天，想到的问题是，如何融入这个组织，如何融入这个企业。这些问题让他第一反应就选择了低调不张扬的态度。

“这个企业刚刚开始创立，它已经有很多年的历史了，它的业务模式、它的产品、它的员工都已经成型了。”张建国一一分析了他对企业的观察和了解，确定了思路，即不断改造和不断提高，“而不是重起炉灶”。

平稳地进入，尽量不改变中华英才网原有的文化，是张建国的一个重要的思路。

在他看来，关键的问题在于员工。员工是否认同，怎样确定新的目标方向，如何帮助员工理解，如何转变观念，如何提高技能等等，这些都是改革最终是否成功的关键。

从现在的业绩来看，中华英才网一年多来业绩没有下降，反而持续上升。这和一般的新的管理团队进入后，企业业绩先短暂下滑、再发生上升的状况有些不同。

张建国从公司业务模式上分析，认为中华英才网最为重要的是销售团队的建立。在他看来，华为的“狼性”同样适用于这支队伍。但是如何将“狼性”文化移植到中华英才网？

制度是一个前提条件。根据中华英才网的大股东、世界知名招聘网站Mon-ster的经验，张建国先是要求公司建立一套培训体系，训练员工的技能。

此外，如何能够让员工的培训成果持续转化为生产力？他的经验是，必须通过有效的业绩评估。不仅仅是在公司内部，就是连股东也对业绩评估的“红黄牌制度”了如指掌。这个制度奖惩分明，按月考评，完成业绩给予奖励，未完成业绩必须受罚，第一个月是黄牌，第二个月红牌，如果再不能完成业绩，员工就面临着离职的危险。

张建国的严厉是有弹性的。对新员工，他会给出两个月的过渡期和培训期，不要求业绩，但要求员工对工作和公司有一个比较全面的认识，到第三个月，才开始给员工加压。“必须得形成一个有效的机制，否则的话，很难有竞争力。”

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