“80/20效率法则”告诉人们一个道理，20%的投入，可以得到80%的产出；关键的少数，往往是决定整个

组织的效率、产出、盈亏和成败的主要因素。“80/20效率法则”同样适用于人力资本管理。实践表明，

一个组织的生产效率和未来发展，往往决定于少数(比如20%)关键性的人才。

对一个股份制企业组织而言，从董事会的角度考虑，关键人才一般包括以下人员：(1)CEO、CFO等高级管

理人员，(2)开发、生产、营销、人力资源等重要部门经理或项目负责人；(3)高级研究与开发(R&D)人员

；(4)具有创造发明高级技能型人力资本的技术、工艺及制度设计人员；(5)其他极具发展潜力的高素质员

工。基于此，如何构建“80/20效率法则”的组织人力资本管理制度就十分有意义。

下面5项行动建议，供人力资本决策者和管理者参考，也许可助一臂之力。精挑细选，发现“关键少数”

所谓发现“关键少数”成员，实际上是要发现“关键的”人力资本。为了找到合适人选，许多组织不仅要

支付发现成本，而且还得冒因“招聘失败”而导致价值损失的风险。一般而言，所选人员职位越高，所付

成本或所冒风险越大。招聘CEO、CFO等“最关键”的高级管理人员，可以委托专业“猎头公司

(HeadHunter)”进行。为此需要付出的服务费可达所获人才年薪的25%，甚至35%。尽管费用不低，但对组

织来说还是比亲自操作来得方便、保险、便宜。

2002年6、7月间，国内媒体“爆炒”了“哈佛博士年薪百万落户民办高校”，不到3个月因怀疑“博士身

份有假”及“沟通困难”等原因被解聘的新闻。假定校方(山东外事翻译学院)和“哈佛博士”(陈琳)动机

纯正，那么，这件事可以看作是“招聘失败”的一个典型案例。由此给双方带来的损失，要大于使用“猎

头”服务的成本。CEO、CFO等以下层次“关键少数”，主要以组织中的人力资源部门在内部市场和外部市

场“发现”为主。有多种方法与技术可供参考。申请表考察、测试、面谈是3种常见的方法。能力测试、

操作技能测试、身体技能测试、人格测试、兴趣测试、成就测试、工作样本测试等，是常用的测试类型。

招聘面谈需要经过准备、实施、评估三道程序。然而，即使经过了多道程序、使用了多种方法与技术精挑

细选，也不能保证每次招聘均万无一失，更不能保证所甄选的员工日后个个称心如意。好在普遍实行试用

期和短期合同聘用制度，可以比较有效地降低甄选失误的成本。

保证“关键少数”的甄选质量，除了依赖正式规则，还需要注意避免认识上的误区。举例来说，像人才出

自名校、选人用人惟名校是举，就是目前许多企业和事业组织深陷其中的误区。古语说得好：“夜光之珠

，不必出于孟津之河；盈握之壁，不必采于昆仑之山。”(南朝宋·刘义庆《世说新语·言语》)广开才路

，招贤纳士，才是寻获“关键少数”的正确选择。千锤百炼，打造核心团队发现“关键少数”成员十分重

要，但更重要的，是把“关键少数”整合起来，从中选择核心成员，建立决策、管理、创新工作团队

(teams)。建立团队，就是要把“每个人的能力、经验、态度

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