3月15日，国美电器宣布，在包括上海在内的其7个大区主要城市成立7个国美电器管理学院分院，在内部重点培养中层零售人才，以保证门店扩张的人才需要。该公司同时表示，将每年拿出员工工资2％的经费用于员工培训。

而早在去年，作为中国零售业“老大”的百联集团就宣布，将推进《三年人力资源》规划的实施，全面落实“1436”人才工程（百联集团的“1436”人才工程具体内容主要包括培养100名高层经营管理人才、400名中层经营管理人才、3000名各类紧缺岗位人才和6000名中高级专业技术人才）。同时制定《百联集团高级管理后备人员管理办法》，专题调研并完善以市场化为特点的激励与约束并重的薪酬管理体系。

目前，世界零售业巨头已有三分之二进入了中国，随着04年底零售业的进一步放开，从2005年开始中国零售行业已经进入到了高速扩张阶段。各巨头在零售业市场捋城掠地之时，在零售业人才市场上也硝烟弥漫起来。一时间，国内外零售连锁企业纷纷都陷入了人才之困。

零售连锁企业的人才之困，笔者以为主要有以下几个方面原因：

一是从零售企业内部看，零售企业的扩张速度远大于合格的人力资本增长速度。据估算一个零售店的培育期至少要在2至3年，相对于资本运营投入要慢得多。

二是从行业与社会的角度看，连锁零售行业的增长速度远大于高校相关人才的培养速度。据统计每年不完全的商业产值达到9000多亿元，占GDP的比例在8％左右，但国内高校却没有设置有关流通产业的专业。使得企业没有办法从市场上获得足够的人力资源。

三是零售企业即便是从市场上获得相对充足合适的人力资本，但由于零售连锁企业本身的特点以及企业管理上的原因，比如由于培训、激励机制不足，使得人力资源在公司内部没有得到很好的配置，企业依然感觉“人手不够”。

笔者认为解决零售连锁企业的人才之困，应该首先站在提升企业的整体管理竞争能力的平台上。这就句话意思是说，对于这个问题的着眼点不应该是短期，而是长期的；不应该是战术层面，而应该是战略方向；不应该是工具性的，而应该是目标性的。提升零售连锁企业的整体管理竞争能力，加强企业的造血能力，其根本之一就是要建立一套适合企业自身发展的人力资源管理体系。其中应该包括具有市场竞争力的薪酬与激励体系；因人制宜的职业培训和发展规划；良好的尊重个人的，有归属感的企业文化等。

在提升企业的整体管理竞争能力原则基础之上，零售连锁企业应该仔细分析自己企业的人才困境的阶段与特点，采取更适合自己的方式。

首先应分析人才的缺口在什么位置，是零售企业中高层，还是中低层？然后运用80/20原则，将零售企业岗位分类中的一些重要岗位与非重要岗位分开，采用不同的方式方法来满足岗位需求。对于占80%的岗位，可以通过健全制度体系和培训机制，确保入职员工在通过较短时间的培训后能很快掌握岗位操作要求；对于20%的重要岗位的招聘，企业可以利用有限的招聘资源在市场上寻求适合的对象。比如百安居的人才策略。百安居通过三种途径获取所需人才：一是公司内部通过透明公正的评估系统进行有效提拔；二是从公司外部招募有实战经验并符合公司文化要求的管理人员；三是着眼于未来，自己加紧培养一批有潜力的管理培训生，以适应业务快速发展的需要。

其次，应该建立一套适合自己的管理者培养体系。对此彼得·德鲁克有过较为深刻的原则性的总结：其一，培养管理者的受众对象应该是企业的所有管理者，而非所谓“可提拔的人选”；把目标放在激励

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