企业项目化管理，可能是推动战略实施，提高执行力最有效的途径。正如美国著名学者罗伯特.格雷厄姆所说：“项目管理是适应环境变化的普遍方式，故而一个组织的成功与否将取决于其管理项目的水平”。

所谓项目管理水平，可以分为三个层次：第一个层次是项目管理，第二个层次是多项目管理，第三个层次是企业项目管理管理。我们先看看项目、项目管理、多项目管理和企业项目化管理的区别，然后分析项目管理与战略执行的关系，最后请大家一起来思考从项目管理提升到项目化管理的方法。

统一概念的内涵，是分享思想的基础。所谓项目就是为生产/提供一种产品或服务，或者为实现一个明确的目标，而开展的一系列工作。比如，五一黄金周组织管理层集体参加一个为期3天的培训，或者一个房地产开发项目，都是相对独立的项目。而人力资源部培训经理日常的工作，则不算是项目。而项目管理呢，就是项目执行过程中的计划、组织、协调、检查、评估、沟通等一系列管理工作。

那么什么是多项目管理呢？多项目管理就是同时有几个甚至几十个项目在执行，项目之间存在资源共享、人员交叉等问题，需要进行统一协调。项目之间的资源分配、人员协调等管理工作，就是多项目管理的内容。比如房地产开发公司，同时开发多个楼盘，如果各个项目独立进行，就是相对简单的项目管理，单是如果几个项目，同意协调管理，就是多项目管理。

企业项目化组合管理（简称项目化管理）看起来与多项目管理相似，似乎只有程度上的差别，但实际上有本质的不同。清华大学蔚林巍教授认为，项目化管理就是项目管理的扩展、就是将项目管理模式化、大规模地应用于企业管理之中。项目化管理涉及到企业组织与流程的变革、变化创新管理、多项目管理和全面计划管理、项目组合管理等。

我习惯于从战略执行的角度看问题。一个企业的年度战略目标实现可以看作一个庞大的系统，需要分解成很多具体的工作，然后才能交由一线人员去推进。这些具体工作可以分成两类，一类是目标和责任明确的项目，可以明确立项并采取项目管理的手段去推进。另一类则是常规性、长期性或者琐碎的工作，没有短期内容以衡量的明确目标和成效。如果企业把有条件立项的工作，尽可能都用项目管理方式推进，并相应调整组织机构设置、人力资源管理、流程制度等，建立适应各种类型项目运行的管理平台作为支撑，就叫做企业的项目化管理。

表1：多项目管理与项目化管理的区别

项目管理、多项目管理与项目化管理的区别是非常明显的。项目化管理确实是把项目管理扩展、模式化、大规模应用于企业管理，只是完成这种转变是一个简单的过程。我们需要理解这种转变对于推动战略的执行有多大的意义，才有必要去进一步思考和行动。

在企业的实际运行中，我们习惯于把为实现年度战略目标需要做的繁杂工作，分解到各个职能部门，由职能部门负责去组织完成。只有少数的重要工作，由职能部门承担难以推动，比如新产品研发、新产品推广等工作，纳入项目管理。但是，企业并没有做这样的思考：年度计划中，究竟有多少工作适合于用项目管理的方式去推进，而且这些工作顺利完的话，企业的年度战略目标的实现就有充分的保障？其他没有纳入项目管理的工作，为了配合支持个项目的进程，推进起来是否也能变得更容易了？

换句话说，在分解年度战略目标和计划时，企业是该首先把凡是能够由部门承担的工作，都叫给部门去执行，部门推动困难的工作，才采取项目管理的方式来推动呢？还是反过来，凡是适合用项目管理方式推动的工作，都立项作为相对独立的项目来管理，实在没法立项的工作，才交给职能部门负责呢？立项管理的工作与职能部门负责的工作各自应该占多大的比重呢？这个比例多大才合适，取决于有多少工作对年度目标的实现重要，能够起到纲举目张的作用，而且适合立项管理。

表2：同一个项目在不同组织平台上执行的效率不同

在企业里，一项具体的工作是适合交给部门去负责，还是交给项目组负责，取决于哪种方式更有效率。但是从表2的对比分析中，我们可以看到，不同的经营环境和组织平台上，同一个项目执行的效率和成本有明显差别，越是稳定的工作，在僵化的职能式组织架构下，用项目管理的方式推进就会很困难。而越是变化性大的工作，在网络型组织中，用项目管理的方式推进，效率相对来说就会很高。

有一家隶属于中央企业的研究所，在90年代一般只承担5-6个型号工程，但是到了2000年后，承担的型号工程增加到26个。但是，研究所的人员规模基本没有扩大，管理平台也没有大的调整，基本沿袭了过去的以职能部门和设计室为主的弱矩阵管理方式。但是由于很多研究设计人员都同时参与几个型号工程，没有一个部门主任、设计室主任、型号总指挥（相当于项目经理或者项目总监）能够清楚知道，某一个研究设计人员应该如何安排工作，才能更好完成任务。也就是说，在原有的管理平台上同时推进这么多型号工程，组织协调的成本特别高。这就好比一个5边形和26边形的对角线数量分别是20条和650条，复杂程度增加了32.5倍。如果再考虑12个职能部门，13个设计室，3个试制车间，管理的复杂程度就更高，高中层干部整天疲于奔命也就是必然。

现在就可以理解为什么很多企业，为何没有大规模地采用项目管理的方法，去推动战略的执行了。因为在一个非常官僚的职能式组织平台上，用项目管理的方法推动工作非常困难，如果没有一把手的干预，简直难以推动，所以还不如交给职能部门来得快。而在一个网络型的组织机构中，用项目管理的方式推动战略的执行，毫无疑问是更加有效的，快速应变的能力和执行力也是更强的。

表3：项目管理与职能管理的异同

项目管理和职能管理各有优缺点，适合于不同的情况，并不是所有企业都适合采取项目化的管理方式。那么对于适合职能式管理的企业，应该在多大程度上提高项目化的程度，以降低官僚主义的低效率呢？同时，对于适合大规模采用项目管理模式的企业，如何才能平稳转型，建立企业项目化管理的机制和平台呢？

管理咨询业务正是一个特别适合采取大规模项目管理模式的业务。

一个庞大复杂的组织，有很多的习惯、流程、制度和组织方式，即使在战略布局和组织机构设置作了大幅度调整之后，仍然难以改变。所以企业家想要推动自己的企业从一个官僚的职能组织向更加具有柔性和适应性的组织转型，实在是要战战兢兢。需要一个系统的方法，那就是逐步改变企业内部项目管理和职能管理的边界线，使之向有利于扩大项目管理规模的方向移动。这种努力，即使对于不适合建立网络型组织平台的稳定行业也是有意义的，因为提高项目化管理的程度，有助于打破官僚主义的僵化和低效率。

比如一个企业的年度战略目标和计划分解中，有100项工作适合用项目管理的方式推进，而目前只有10件事纳入了项目管理。那么，下一年，企业是否可以考虑把20件工作，纳入项目管理。一下子多了这么多项目，组织内部必然会因此产生很多冲突，气氛会变得很紧张。因为原来交给职能部门负责的工作，现在交给了项目组负责，职能部门会感到自己的重要性被削弱，感情上也会难以接受。承担重要工作的人物，等于就是企业的重要人物嘛。

另外，企业重大项目数量增加之后，企业的管理实际上也同步扁平化了。因为高层直接管理的，不仅有原来的职能部门，还有这么多的项目组。高层管理也会面临前所未有的挑战，起码是跟过去不同的挑战，迎接不同的挑战需要不同的思路和举措。如果不及时解决好这些问题，项目管理的边界就无法扩展，职能管理的边界可能会反弹，甚至收复失地。

反之，如果一切顺利，企业及时解决了由于扩大项目数量带来的问题，降低项目执行的组织成本，就可以继续扩大项目管理的边界，从20个项目，到50个项目，再到100个项目，业务企业会最终发现，原来他们可以有200个甚至300个项目。到那个时候，企业的项目化管理转型就成功实现了。

比尔.盖茨说：“在那些有着严格的经费预算和确定的时间期限、气组员在处理问题时享有充分自由的小型项目组织中，人们通常拥有最高的生产效率。”那么，当企业有更多的工作纳入了项目管理，更多的员工成为项目组成员，也就意味着企业以更高的效率开展有更多的工作，企业激活了更多员工的活力，当然也意味着企业有了更强的执行力和竞争力。常常困扰企业家的大公司病、职能部门考核困难等问题，也就迎刃而解了。