要解决迅达的中层危机，总经理范雷必须逐步完成由运动员到教练员的角色转变，并且为自己的中层制定正确的培训方法

　　案例反映出一个核心问题，就是迅达公司正处于企业由初创期向迅速发展期过渡中的中层断层困境。

　　依笔者所见，导致迅达出现中层危机的原因主要是总经理没有完成从创业期到发展期的角色转变，在中层的选拔、培养和激励方面都存在问题，这主要表现在四个方面：

　　第一，事必亲躬，缺乏必要的授权。例如每天工作14个小时以上，客串公司职能部门和业务部门的中层主管的工作等。在企业初创期阶段，由于业务、人员规模较小，企业管理层级简单，无论是在外部市场拓展、客户公关，还是内部组织管理、人员调配等方面，总经理往往承担着既是领导者，又是中层管理者，甚至还是执行者的多重角色，这是合理的，也是提高企业管理效率所必需的。但是当企业业务规模越来越大，人员越来越多，企业的管理就必须出现层次，否则就会导致企业领导忙于日常事务而无法思考企业发展战略等更为重要的问题。而内部员工也因缺乏实战锻炼的机会、其管理潜力无法进一步提高；第二，内部提拔中层时未经过严格思考和综合考量。案例中范雷没有经过充分严密的思考，仅仅凭杜晓波曾经创下单月400万的销售业绩就提拔杜成为综合销售部总监，这是存在问题的。综合销售总监和销售员这两个职位对于人的要求是有很大不同的。销售员需要的是对客户需求的敏锐把握、良好的销售技巧、不怕拒绝的工作激情；而综合销售部总监既要求具备良好的人际沟通和管理能力，又要求能够对公司产品现有市场及其未来趋势进行整体把握和准确预测，尤其是对于迅达这个刚刚进入迅速发展期、业务大量拓展、急需稳定客户的企业来说，还要求要有良好的品牌规划能力；第三，平时对中层的培养缺乏正确的方法。例如，对销售总监杜晓波的培养和管理，在其部门成立半年后不向领导主动汇报其部门制度、业务骨干等情况采取一种听之任之的态度，过度轻视过程和重视结果，对其管理缺乏必要的控制和指导。在中层干部管理水平不成熟的情况下，极易出现问题，而且不能够及时发现和修正；第四，出现问题后，和中层干部缺乏及时而深入的沟通。当发现销售部业绩不佳时，没有经过仔细的调研分析，也没有和部门总监杜晓波深入沟通，就论断是销售部门总监和员工的态度问题。事实上，销售业绩不佳，有可能是行业市场整体萎缩，也有可能是营销策略出现问题，还有可能是销售队伍管理出现问题等。

　　总而言之，要解决迅达的中层危机，总经理必须逐步完成由运动员到教练员的角色转变，并且应该对自己的中层有正确的培养方法。鉴于前面的分析，给出以下解决办法：

　　第一，必须在熟悉和信任的基础上进行充分授权。总经理必须充分结合公司未来的业务发展情况和人才情况，仔细考虑公司哪些事务必须亲为，哪些事务可以授权他人，并选择合适的人才代为执行。这样既保证能将自身有限的精力投入到最为重要的事务上，又可以锻炼和培养中层管理者；第二，选拔中层时需要充分考虑被选拔者和该岗位所需要的关键素质和能力是否匹配。当出现不匹配时，需要充分考虑被选拔者为补足这些能力所需要的时间和因此导致的风险，提前做好准备；第三，和中层建立通畅的沟通渠道。平时，应主动和中层进行正式或者非正式的沟通；出现问题后，也需要和其进行充分讨论，分析问题原因所在，并帮助其找到解决方案；第四，建立公司的中层人才储备和培养体系。如在公司可以承受的范围内，为中层干部提供管理体系、人际技巧、专业提升等多方面的培训；建立轮岗制度；在公司急需时引进相应的外部人才，经过一段时间任用后再正式任命等。