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营销元老不服管怎么办
  作者:杨鑫    文章来源:总裁网    点击数:    更新时间:2013-2-19  【字体:  

    近日,一个读者给发来一封邮件,说他们公司为了加快市场反应速度,曾在当初拓展市场时给各个大区经理比较大的权力,极力扶持他们做市场,在这种充分授权的前提下,市场开发较为顺利,并取得了较好的业绩。可企业的烦恼也由此而来,企业面临的困惑是:现在市场做大了,这些“封疆大吏”却有些骄傲,有些不服从管理,有些居功自傲,有些贪污腐化,当然,有些大区经理已经很不适应目前的市场竞争。这时候,如果把他们撤职会被戴上“过河拆桥”的帽子,把他们调动,他们很不愿意,让他们学习他们不听劝导,要是硬性开除,对企业的负面影响很大,如果任其发展也会祸害公司,请问企业应该怎么办?是“削藩”?是撤职?或是调动?
    此案例,具有较强的代表性,相信很多企业在度过了生存期走向快速发展期后,大都面临这样的问题,如何才能更好地处理这类问题呢?笔者的建议是:
    审慎对待“封疆大吏”。营销是企业的核心及龙头部门。营销部门的稳定与发展,决定了企业市场业绩的稳定与发展。因此,这些营销元老犹如树之根基,由于“年代久远”,“渗透力”强,因此,企业当审慎对待这些甚至能够“呼风唤雨”的元老们,操之过急,盲目“杀戮”,就有可能给企业带来灾难,甚至有可能让企业快速陨落。因为没有策略地对待创业元老,导致“集体出走”,而“掏空”企业,以致企业陷入“万劫不复”境地的例子,比比皆是,因此,企业当慎重对待这些“封疆大吏”们,要有策略、有步骤地、因人而异、因地制宜地来解决和处理。
    那么,如何有计划、分步骤地对待这些创业元老呢?
    职务上调:一些企业处理这些“塞外诸侯”,总是喜欢通过“削藩”,也就是“收权”或者缩减“地盘”的方式来解决,殊不知,这种意图过于明显的招数,往往较易引起当事人的反感,甚至会促使他们提前“反叛”。比较容易接受的做法是采取“曲径通幽”的方式,即迎合人往高处走的心理,巧妙地让这些老员工升职,借机让其脱离具体的事务,从而在满足其虚荣心的同时,不动声色地“缴他的械”。这种方法的好处是,通过晋职,水到渠成地解决失控问题,缺陷是企业要支付较高一些的工资,同时,要有升职的空间设置。当然,也有一些企业,是通过增加企业战略顾问等职位,给予一定股份,但不参与企业的具体事务,从而巧妙地解除威胁,又避免了内讧的风险。
    内部转岗:企业可以采取的第二个方法,就是内部转岗。这些“封疆大吏”其实并不是一无是处,而仅仅是“居功自傲”,不服从管理,“携市场以令企业”,因此,要解决这个问题,可以采取转岗的方式,比如,可以从销售部门,转做市场部,让他们的高度更高些,也可以是监察部,他们长期在市场一线,更熟悉营销人员状况,用他们去做市场检查,效果会更好,也可以是销管部,去管理营销中的“人财物”,发挥他们的其他块面的专长,同时,又解了“失控”的围。
    异地调动:一个销售经理,如果在一个地方待的久了,就容易滋生腐败。因此,建立大区轮岗制度,通过跨区调动,可以有效防止市场腐败。虽然这种异地调动,也许会对市场带来一定的影响,甚至短期的“阵痛”,但好处也是显而易见的,一个是可以检验该位营销经理的能力水平,看其是能力型,还是机会型,抑或是投机型,其次,还能看出来这位销售经理在位时,有没有过“腐败行为”,另外,平级调动,也不易引起他们的怀疑,因此,也是一个较为合适的处理方法。
    增加副职:一些台资企业,往往在设置正职的同时,还会设一个甚至几个副职,为什么呢?除了协助正职做好比如分区、管理、市场等工作外,还有一个最重要的作用就是未雨绸缪,防患于未然,通过设置副职,可以强化其危机感,同时,也不至于因为正职离职,而影响整个大局。
    加强考核:对于难以管理,不听调遣的大区营销管理人员,企业就需要通过考核制度来引导其市场行为,通过考核其日常行为、工作态度、销售业绩、产品结构、利润率等,克服其惰性,并且对于业绩较差者,可以据此“动手术”,或者降职,或者“解职”,从而堂而皇之地“合法”处理。
    总之,面对封疆大吏不服管这个棘手的问题,作为企业一定要慎重对待,在充分利用的基础上,给予职务上调、内部转岗、异地调动、增加副职,也可以通过强化考核等方式,自然“整合”一些能力不强,而又不思进取、不服管教的诸侯们,从而双管齐下,合理而巧妙地解决这些难题。

 


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