科特勒先生说，中国企业最普通的软肋、最流行的隐患就是：战术丰富、战略缺乏。
渠道方面，这种“战略缺乏病”更多、更深。
但是，由于种种原因，我们对“战略缺乏症”的危害性并不清楚，对“渠道战略”也就没有给予应有的重视。
这就造成了定位流于形式和“竞争能力低下”。

一、“战术丰富、战略缺乏”的恶果

几乎所有的渠道难题，都与“战略缺乏症”有关，这里随手句几个例子。

1．无力应对消耗战（价格战、促销战等）

两辆车迎面行驶，左轮都踩在中间线上。这时，你有两种选择、四种结果。
当你选择“退让”时，你有两种可能：一是对方没有退让，对方继续降价、
继续送促销品、继续攻击你，你的利润率没有变化但顾客大量流失，市场占有率下降；二是对手也退让，停止消耗战，双方维持原有格局。
当你选择“不让”时，你也有两种可能。一是对方也不让，双方血战到底，双方利润率同时下降而顾客群没有多达变化，同归于尽，行业受损，甚至全行业崩溃；二是对方心怯、让步，你降低了利润率但获得大量客户。

何去何从？
在战术层面，是无法判断让与不让的孰优孰劣的。
但如果从战略角度思考，上述问题就可能迎刃而解了：
“战略”会告诉你一套工具，分析你最擅长创造的顾客价值，各种顾客对你的不同价值，你的顾客组合；告诉你怎样对对手的顾客价值进行评估、分类，等等。

你就会明白，哪些顾客是不值得你为之拼命的（对你没有多大价值）；哪些顾客是不应该为之拼命的（对你虽有价值，但对对手价值更大，或处于对手的优势屏障之内）；哪些顾客是必须争取，宁可玉碎也不能瓦全的；哪些顾客是不必拼命、不管你让车与不让车都会跟着你的。
这样，你就有了清晰的、真正基于市场细分的“顾客定位”，和基于核心能力的、具有可行性的“顾客战略”。
这时，面对“消耗战”，你就能“胸有成竹”：哪些车该撞，哪些车不该撞，后果的可控性怎样，一清二楚。
否则，你冒然迎战固然会失误，胆怯避战还是失误。

2。盲目学习别人的战术

当蒋介石退出大陆时，留下了一百多万人的“游击队”，指望这些“游
击队”能像当年的红军游击队一样，“星星之火而成燎原之势”；但结果是“泥牛入海”，眨眼间土崩瓦解。
从营销的角度看，蒋介石是犯了一个“迷信游击战术、不懂游击战略”的错误，以为“游击战术”是可以随便嫁接的。
“游击”是支撑“农村包围城市”发展战略下子战略，体现相应的“核心能力”和战略方针；它要求有一系列的战术能力来支撑，譬如，军队会穿草鞋、会走山路；会近战、夜战；会写墙标；会做口碑宣传（如忆苦思甜大会），会发动群众；善于简化装备，轻装上阵，如做的棉袄既能当被子又能当衣裳；军队还要有强大的培训体系、企划体系（所谓“支部建在连上”；没有三湾改编，红军的游击战略就没有组织保障）。
而蒋介石部队的核心能力正好不具备游击的基本条件。军队穿着皮鞋，会开汽车而不会步行走山路；装备笨重；会办报纸、电台而不会刷墙标；会抓壮丁而不会做口碑；会开飞机不会拼刺刀；没有“支部建在连上”的培训与企划系统，奉行“谁有枪听谁的”的原则，销售部一支独大，办事处各行其是……
这样的军队，怎样支撑“游击战略”？！岂非战争未开始，已注定失败？

商场也是这个道理。
就以“终端营销技术”为例吧。
“终端营销”作为战略，也要求有一系列的核心战术能力来支撑，如管控大规模新兵队伍的能力；应付“高淘汰率、高招聘率”状况的能力；终端低成本高注目率的广告品和广告媒体的开发创新能力；产品组合与品牌组合、产品延伸与品牌延伸、产品生命周期管理等的“产品战略”能力等等。
许许多多的企业并没有这些能力，模仿一些道听途说、支离破碎的终端技术，“做终端”的必然结果自然就是“找死”，“终端决胜”变成了“终端陷阱”。
多少企业盲目跟从，把别人的肥肉吃成了自己的毒药，原因就在于：没有从战略的高度来规划“匹配”。

3．局部成功的战术被误解而推广

这里的局部，既包括“时间”层面的，也包括“地域”层面的。
科特勒说：“持续五年的成功，对任何企业来说都是一件恐怖的事情”。这是因为，如果不把支撑成功的那些战术上升到战略层面来认识，过去的成功就会成为今天的失败之母，同理，彼区域的成功也就会成为此区域的失败之母。
外资企业在布点、培养品牌联想两方面，大都是从战略层面考虑的。所以，家电等行业的国营企业即使能用“消耗战”吓阻它们于一时一地，最后还是它们成功，这就是“全局战略”。
尤如在战场上，在隋末的逐鹿中原中不先攻长安而死拼洛阳，在解放战争初期不是

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