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企业文化不要“假惺惺”
  作者:谭小芳    文章来源:慧聪网企业管理频道    点击数:    更新时间:2013-2-25  【字体:  

    企业和谐的基础是价值认同,构建和谐企业,必须坚持以人为本的基本价值取向。通过全体员工共同理想信念的确立、共同的社会价值观和共同的精神追求的形成,推动企业员工精神上的和谐,把企业中人的意志和力量凝聚起来,汇成一股巨大的精神合力,为企业的全面协调可持续发展提供强大的精神力量。企业文化建设以构建和谐社会为目标,就要在考虑企业发展时树立全局意识,统筹兼顾,充分考虑顾客、员工、股东、经理人、社会、国家、自然等各方面的因素,依此制定企业的发展战略。
    蒙牛的企业文化建设的弊端就在于没有真正的落实起来,如何落实,需要严明的管理,监督。仅依靠员工个人素质实现企业文化的实践是不易的,这就需要有特定的监督机构,不可否认在监督机制下,能够促进员工的能动性。如银监会,质监局等监督机构,一定程度上促进发展。
    企业文化在公司内部能否真的深入人心,起到应有的作用,我们还需要拭目以待。如何使企业文化不流于形式,不沦落成“昙花一现”的流行术语,还需要我们做很多深入细致的科学研究。在企业做调研和咨询的时候发现,国内很多公司对企业文化的理解还停留在相当粗浅的水平上,尚未真正理解企业文化的根本作用。
    但无论是如何成功的,企业都会面临一个无法摆脱的问题:如何在外部快速变化和内部不断变革的环境中维系企业健康持续的生命?这个核心问题就是企业文化的关注点。哪些要素是必须保持的,哪些是必须摒弃的,哪些是必须提升的和补充的。比如,老员工在叙述什么,新员工在好奇什么,管理人员在教导什么,外聘人才在埋怨什么,都能从各个角度来帮我们验证企业文化的真确性。
    由于历史的原因,一些企业是从国有企业改制过来的,即使是新成立的民营企业,他的管理人员和员工或多或少都受国有企业的影响。因此他们有很多不正常的心态和现象。
    那么如何让普通员工,比如最底层的清洁工,广东的我不知道,像内地企业最底层的就是清洁工和保安,他们工资最低,工作时间最长,但是能否让底层的保安和清洁工也能感觉到企业的辉煌、发展也要靠他。清洁工想如果我不把卫生做好,清洁做好,企业发展不起来,企业就实现不了第一,企业就进不了中国百强;保安想要是我不把门守好,企业就实现不了第一,要自发地有这样一种自豪感和成就感。要让清洁工和保安也感觉到,我董事长坐奔驰,他们是多么自豪,就好像是他们自己坐奔驰一样。一旦这种感觉形成,那么你企业的价值观形成了,这不容易。
    但实际这也不难,只是大家没有去细想。假如我家有5个兄弟,我是最小的(湖北叫老幺,广东叫老五),老大坐的是奔驰,我肯定会到处跟同学讲,我老大是坐奔驰的,我会有一种自豪感。我是企业的老大,我坐奔驰,员工为什么会没有自豪感呢?他们应该会有的!其实大家都是可以做到的。我讲的两个例子,守门的保安和扫地的清洁工他们就有成就感。实际上大家认真想想就是这个道理。如果清洁工不扫好地,接待客户的时候,客户会认为企业的管理不好,管理不好,你企业的品牌肯定也不好,他就不愿意买你的产品;如果保安不尽职,让别人把东西都偷跑了,把设备都拿走了,企业也实现不了100亿。实际清洁工、保安和企业就是这个关系。
    一个企业就像一个家庭,如果让每个员工都感觉到,他的工作对这个家庭来说是多么重要,那么统一的价值观就形成了!一旦形成,这种力量是不可抗拒的,就能像小平理论一样,会改变企业的命运。前不久,谭小芳老师了解到,一家企业招了一名北大的学生,学社会学的。因为一到企业就给他月薪6000元,所以他有一个困惑。他问经理,他说我师傅每个月只有2500元,我这个徒弟却拿6000元,他会不会恨我?经理告诉他,这在过去的企业的的确确是做不到的,但是现在企业可以做到。为什么?因为有统一的价值观;因为不用这种方法就招不到北大、清华的高材生;因为员工认识到,虽然现在这些大学生的月工资值不了6000元,但是未来会值6万、60万、600万,6000万……对于这个很简单的一个道理,谭小芳老师这样解释:我们每家都有小孩子,从来不干活,但是我们总是把最好的给他吃,因为小孩是我们家庭的希望,他们长大后肯定能成大业。就是这个道理。
    我碰到一个加拿大华人,在大陆投资棉纺厂。他告诉我,他把重庆大学的学生招过来,7年招了12个全跑了。我问他给多少钱一个月,他说女同志800,男同志1500,我说那我都跑了。他说想给大学生多点,但那些主管的工资都只有1500,如果超过了主管,主管们就会跑。我说你错了,因为你没有形成文化,没有建立统一的价值观。后来这位老板学了企业文化,招了很多中国纺织名校的学生。
    在企业,人员收入差距拉得很大。中国的县委书记的工资都是一样的,现在广东发得高一点,中央很生气,西部怎么办?现在北京市就推出了“5810”,最低5000、8000、10000。国有企业也是一样,也有这个问题,按级别排,董事长最高,党委书记和董事长一样,副总们一样。但是现在企业解决了这个问题,同样是老总,有年薪300万、400万,也有几十万的;同样是部长,有几十万,也有几万的。但是大家都能够接受,因为只有拉开分配差距才能把企业做好。日前,我得到一个数据,调查显示,在英国政府雇员中有241人比他们的“老板”——卡梅伦首相挣得还要多。其中,英国国防部是最“赚钱”的部门,有26人年薪超过卡梅伦。英国商务、创新与技能部有22人挣得比卡梅伦多。英国内阁办公室年薪超过卡梅伦的职员也是22人。
    我在很多企业家那里都得到一个这样的反馈和问题——我要提高人才的工资,要提高骨干的工资,员工们都有想法。我告诉他们“给骨干提工资是为了保证普通员工的工资每月能按时发”。虽然你的工资低一点,但如果不提高骨干的工资,你的低工资也可能没了;如果提高了,你就可以每月、每年按时发,而且还会随社会平均工资显著增长。形成这个观点很难。要经常讲。
    可见,企业文化虽然不能直接产生经济效益,却能渗入到员工的骨子中、血液里,以柔克刚,最大程度地激发人的创造力、凝聚力和执行力,确保企业产品与品牌、决策与执行、组织与管理良好运作,进而提高企业竞争能力和发展动力,促动企业健康、持续发展。杰克?韦尔奇有过论断:健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源!可以说,美国人花了一个多世纪才认识到企业文化的重要性,而热衷于撰写企业文化宣言也是最近一些年的事情,国内企业的企业文化的建设和管理应该是一个耐心和持久的工作。
    但是,谭小芳老师却在企业常看到,现在很多企业的文化建设,不是落地,而是落在了墙上,到处是口号、标语和宣传招贴等,贴上去了,讲一通,有的还要搞些活动来扩大影响,没有考核,没有评估,表面上看起来轰轰烈烈,但实际上,不过是徒费唇舌,没有任何效果。
    企业文化为何老落不了地?越来越多的老板认识到企业越大、越发展越需要企业文化。老板们也闷思苦想地整出了一套企业文化,挂在墙上、写在手册里,大会小会的讲,也对员工培训,可就是“雷声大雨点小”,大多数都成了“口头文化”、“墙上文化”、“应付文化”。文化在企业里推不开、落不了地和老板的原因非常大。导致这个结果的原因是大部分老板不清楚自己就是企业文化,老板的文化就是企业文化,老板如果没有文化,也是一种“没有文化”的企业文化。老板的一言一行,特别是行为做事,对管理层的言传身教,就是企业文化。之所有落不了地是因为老板想着推行一套他认为好的的文化,自己身体力行的做着另外一套文化,结果是文化的“两张皮”,互相割裂,甚至互相矛盾,老板对向员工推行的企业文化,内心都不非常的认可和身体力行,管理层和基层员工就更可想而知了。结果是老板文化和企业文化是两条平行线,永远没有交点,也就不可能有落地了。
    将企业文化建设提到战略的高度与使之“落地”,是一对矛盾。解决矛盾的一个办法是提炼核心价值观,使之简单易行,曾国藩在治军中就非常注意这一点。曾氏治军思想的高明之处就是善于将政治思想中的各项要求通过简单易行的方式灌输到部队,从而形成一支有明确政治纲领、团结奋战、酷羡英雄的军队。他亲手制定军纪、营规并编成通俗易懂的“顺口溜”,教士兵们唱,留传下来的有:《陆军得胜歌》、《水师得胜歌》、《爱民歌》、《解散歌》等。例如,曾国藩1858年在江西建昌大营作《爱民歌》,此歌中有这样的歌词:“三军个个仔细听,行军先要爱百姓”;“第一扎营不贪懒,莫走人家取门板”;“第二行路要端详,夜夜总要支帐房”;“第三号令要严明,兵勇不许乱出营”。曾国藩亲自教授,令士兵先识字,再识义,个个都会背唱《爱民歌》,使得湘军声威大震。
    谭小芳老师认为,企业文化建设首先就是要抓住思想,要抓住价值观方面的东西,然后是通过行为来体现。国内有些进行企业文化建设研究与咨询的人,大部分都是没有做过企业的人:他们有的人,不过是多读了两本书,说起来是啥博士;有的,不过是在国外的咨询公司呆过两年,这样就都出来玩企业文化了,不把企业文化弄成一个概念才怪呢?企业的文化建设并不是要抛弃掉企业原来的基础去嫁接一个优秀的文化,那是不可能的。我们在进行企业文化建设,是要提炼出企业的优秀基因,并在此基础上培育属于企业自身的适合企业自身的企业文化。我们只有真正将企业文化弄懂了,按照正确的路径进行企业文化建设,我们的企业才可能塑造出优秀的企业文化,我们的企业才可能有基业长青的希望。
    上面简单地谈到了企业文化建设的内容,下面主要就企业文化管理谈一谈。20世纪80年代初,美国麦肯锡咨询公司的专家阿伦?肯尼迪和哈佛大学教育研究院教授特伦斯?迪尔,由于在长期的企业管理中积累了丰富的资料,并在理论研究和实践中深感企业管理中文化的重要性,他们在合著的《西方公司文化》中提出了“文化管理”的概念。他们说:“本书的目的是为企业领导人提供有关文化管理的入门知识,”“我们希望通过这种方式向我们的读者灌输一种新的企业生活规则:文化就是力量!”
    美国著名学者沙因在《公司文化与领导》中也说:“领导者最重要的才能就是影响文化的能力。如果有必要把领导理论与文化区别开来,我们必须认识在领导理论中文化管理职能居中心地位。”他认为文化管理就是创造和影响文化的管理,这在领导工作中处于中心地位。笔者所理解的所谓“文化管理”,就是把企业管理的软要素作为企业管理的中心环节的一种现代企业管理方式。文化管理从人的心理和行为特点入手,培养企业组织的共同价值和企业员工的共同情感,形成组织自身的文化;从组织整体的存在和发展角度,去研究和吸收各种管理方法,形成统一的管理风格;通过公司文化培育、管理文化模式的推进,激发员工的积极性和主动性。
    有人为“企业文化”打了个很形象很贴切的比喻:“企业文化就像一坛酒,酿造它需要很多时日,稀释它只需很短时间。这碗文化之酒,随着时间的推移,可以变得愈来愈醇愈来愈香,也可以变得愈来愈稀愈来愈淡。”随着企业由小到大的发展,很多企业都存在着企业文化稀释的问题。这个问题如果不能引起企业重视、得到及时解决,最终可能会导致企业危机。谭小芳老师认为,有些企业在规模还小的时候还能坚持自己个性企业文化,公司一大就没办法了,企业价值观也就慢慢变淡了,公司也很快就走到头了。时间可以稀释文化,大量新员工可以稀释文化,外来文化也可以稀释文化。
    随着企业的扩张,大量新员工潮水般涌入,如果没有及时做好企业文化宣贯和培训,就会导致文化稀释。有的集团通过猎头公司大规模引进高管人才,这些来自大公司的“空降高管”都是带着不同的强势价值观来的。新老员工一合并,不同文化就混淆在一起,很快都会产生碰撞或矛盾,稀释了企业原来的文化底蕴。如果未能及时加以修正、融合,极易造成企业管理的混乱、理念的混乱。
    同时,我在咨询和培训过程中发现,刚出校门的学生因为没有烙上任何企业的文化印记,反而更容易接受企业文化,更快融入企业。大多数企业在起步期依靠权威管理,在成长期借助制度管理,在成熟期才考虑导入文化管理,结果只能是事倍功半。我建议企业家从企业诞生之日起,就导入文化管理,未雨绸缪,方可有备无患。最后,笔者个人认为,已经发展起来的企业更危险,因为长时间(吃夹生饭)、大幅度(违背自然的发展规律),必然要恶补文化课,必然要吃亏翻跟头。

 


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