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莫拿企业文化当“令箭”
  作者:沈波    文章来源:中国营销传播网    点击数:    更新时间:2012-6-15  【字体:  

    企业在发展过程中,随着瓶颈效应的出现以及新问题的不断呈现,文化建设开始被越来越多的企业所关注。但是在企业文化建设的过程中,由于认识层面的偏差,企业文化在实施过程中常常被扭曲,不仅没有发挥其应有的作用,负面效应也不断涌现。我们来看以下两个案例——

    案例一:北京一公司组织员工聚会,公司领导让新进入公司的大学生拼酒,并美其名曰为这是该公司的文化。领导一句话,让这些大学生如同“圣旨”,十多名刚毕业的大学生在拼酒中倒下,集体送进了医院,其中1人身亡。这样的结果着实令人感到恐怖。

    案例二:江苏某企业根据发展需要,建立了一套完整的企业文化。同时,为了将企业文化深入贯彻下去,相应的奖罚体系也呼之而出。不管是谁,只要触犯了企业文化体系中的任何一条,都将被严厉批评,甚至是罚款。在这样一种强迫认同企业文化的环境下,大家很快无法适从,纷纷选择离岗或跳槽。

    上述案例似乎反映出这样一个普遍的现象:文化已经被越来越多的企业当成了管理的“令箭”。案例一,当“喝酒文化”被奉承为企业文化的时候,公司领导正好借此来左右员工,并最终演化成“杀人文化”。一个大学生为此付出了生命的代价,这不是生命的脆弱,而是“喝酒文化”的霸道和强硬。案例二,管理者借企业文化来发号施令,并借此来约束员工的行为意识。当以企业文化这种意识形态来左右员工意识形态的时候,这本身就是一种不合常理的错误行为,这种强迫式的意识形态叠加,只能促使员工选择离岗或跳槽。

    企业文化作为一种集体意识形态的存在,确实具有凝聚、导向、激励和约束等作用。但为什么很多企业不但没有通过文化塑造起企业的核心竞争力,却屡屡酿成上述案例中发生的难堪?原因在于:管理者对于企业文化的认识发生了明显的偏差——

    1、错误的理解企业文化。企业文化是什么?不同的研究者会给出不同的答案,笔者浅显的认为:企业文化就是一种能趋势全体员工朝着某一特定目标而不断努力的内动力。这种内动力不受外在因素的影响,而具有自发性和持久性等特点。因此从其本质上讲,企业文化隶属于意识形态范畴。而企业管理者往往疏忽了“企业文化作为意识形态存在”这一原理,正是这种片面或错误的理解,使得他们经常把规章制度的执行手段嫁接到企业文化的执行层面。如果说规章制度可以通过某在外力来达到行为一致的话,那么企业文化只能通过“攻其心”来逐渐达到思想的统一。

    2、过于的迷信企业文化。当企业达到一定规模的时候往往会遭遇发展瓶颈,这个时候,企业需要被注入一种新的活力—企业文化,由此可见,文化在企业做大做强的过程中发挥着至关重要的作用。但是,企业文化和规章制度作为企业发展过程中必不可少的两种形态,如果说规章制度能使员工的行为保持一致性的话,那么企业文化就可以促使员工的思想保持一致性。只有思想和行动达到一致性,才可能从根本上促使员工与公司发展方向保持一致性。很多管理者都认为:只要企业文化建设好了,规章制度将是其次的。在这种思想的支配下,势必会造成企业文化越俎代庖的现象,就像案例二中一样,以企业文化来左右日常行为。殊不知,企业文化和规章制度是相辅相成的关系,忽略了任何一方面都可能会给企业带来不必要的负面影响。

    3、盲目的塑造企业文化。很多管理者随着企业的发展越发感觉到:文化之于企业发展的重要性。于是,众企业纷纷请专门的广告公司建立起自己的文化体系,但是,透过这些耗巨资建立起来的文化体系,却更多的显示出苍白与空洞,而不能深入人心。企业文化是需要内涵的,不能为文化而文化。企业必须要进行内部深度挖掘,建立起具有自己企业个性的文化体系,如果不能从企业文化中反映出自身的个性,那只能是文化舶来品,中看而不中用。其次,企业文化必须要和企业的战略和方向一致。不配合企业战略的文化,是没有生命力和价值的,最终只能是一潭死水。

    当企业文化被错误理解、过度迷信以及盲目塑造的时候,我们已经不难理解企业文化为什么没有发挥应有的作用,反而会让员工心生反感。

    那么,企业文化到底应该如何才能使其深入人心?笔者认为:企业文化只有被认同、接受甚至信仰,才能成为有价值的文化。因此,从“攻心”的角度出发,企业文化在塑造的过程中,必须要注意以下几点:

    1、主观接受。企业文化作为一种集体意识形态,它不等同于规章制度,只有被员工主动的接受,才可能在根本上形成对这种意识形态的认可。如果通过处罚、责令的形式被动的达到认可,很可能形成一种逆反心理,最终造成案例二中的结果:离职或跳槽。很多企业在文化塑造过程中,只是做到了让员工认识,而并没有得到员工认可。某公司建立了较为完善的企业文化,并通过分组讨论,心得总结、演讲比赛等形式来加强学习。经过一段时间,员工们对企业价值观的认识真正达到了烂熟于心。但是认识并不等同于认可,员工们一面按照公司的部署在学习,另一面却表示出惊人的反感。这样的价值观能被员工真正接受吗?答案当然是否定的。

    2、从上而下。企业文化在很大程度上折射出企业领导者的性格,他们超强的个人魅力,构成了企业文化体系中的重要元素,同样也正是他们的超强影响力,使得企业文化得到提炼与执行,因此企业领导者的导向作用不可忽视。1985年海尔生产的第一批冰箱不合格,张瑞敏就坚决把有毛病的76台冰箱拿出来砸掉了。通过这件事,使得海尔全员的质量意识大大地提高,使他们企业从一个落后的国有企业逐渐发展成为上市公司。企业文化只有从上而下,从领导到员工,才能更好的得到拥护。如果反其道而行之,不但无法得到员工的拥护,甚至会形成潜在的反抗心理。

    3、良好氛围。外在环境虽然不能对企业文化的塑造起到根本性的作用,但至少能为企业文化的深入营造一种良好的学习氛围。“近墨者黑,近朱者赤”说明的就是环境对人的重要性,我们在选择学校时,往往要考虑这所学校的学习氛围如何,因为人在良好的学习氛围中,能起到积极的促进作用。在企业里,良好的氛围能感染一部分不思上进的员工积极进取,同样,压抑的文化也会抑制一些力求上进员工的进取心理。因此,良好的氛围能孕育出积极的企业文化,压抑的氛围酿造出消极的企业文化。

    4、以人为本。人是文化生成的第一要素,因此文化要以人为载体。企业文化作为全体成员共同的价值观念,要以全体员工为载体。“水能载舟,亦能覆舟”,从某种程度上讲,员工和企业文化就存在着水和舟的关系,如果不能有效协调好两者的关系,就极有可能造成“水覆舟”的最终结局。同时,企业文化本身就属于一种“人本化”文化,以人作为其出发点和归宿点。如果企业文化脱离了员工,就等于脱离了其生存的载体,无异于无根之木,无源之水。因此,在建设过程中要强调关心人、尊重人、理解人和信任人。

    诚然,企业文化具有凝聚功能、导向功能、示范效应等作用,但是,这些功能所发挥的作用,最后都要落实到“组织”这样一个特定的单位中,因此,需要建立一种基于全员认同和遵循的企业文化,只有这样的企业文化才可能造就基业长青。最后,奉劝各位管理者:莫拿企业文化当令箭。


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