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企业文化=理念+执行力
  作者:邓正红    文章来源:博锐管理在线    点击数:    更新时间:2012-5-29  【字体:  

    在邓正红企业未来生存管理理论中,企业文化为企业未来生存战略起护航和制导作用,企业文化因理念而生,在理念的指引下所产生的执行力延续轨迹,就是企业文化。所以,企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为,在企业生存过程中,企业并持什么样的理念,便会产生什么样的企业文化,这个产生的过程是由企业执行力来完成的。

    巴陵石化烯烃事业部一联合装置紧紧围绕“顾客满意就是我的质量”,用“大质量”理念统领工作全局,产生了以追求“零缺陷”为主要内容的质量文化。提升责任,追求质量态度“零缺陷”;精细控制,追求质量控制“零缺陷”;强化执行,追求质量执行“零缺陷”;持续超越,追求质量目标“零缺陷”。装置产品质量稳步提升,装置馏出口合格率由2005年的97.07%到2006年的98.23%,2007年达到99.28%,装置的安、稳、长、满、优生产连创佳绩。

    一、提升责任,追求质量态度“零缺陷”

    责任意识决定态度取向。质量责任就是追求完美。一联合装置通过管理及质量意识灌输,职工责任意识明显提升,质量态度明显改进,职工更加关注产品质量,在质量面前勇于自我否定,立足本职主动参与质量管理的主观能动性增强。

    强化质量责任。首先是培育质量意识。通过周调度会、交接班会、质量培训、不合格品评审等日常管理,强化“质量就是生命”的责任意识。2007年装置共办班11期,针对性、实效性强,引导职工意识到位,掌握规章制度,满足操作技能需求。其次是健全装置质量控制网络,细化质量责任。装置各岗位技术员是本岗位质量第一负责人,设立兼职质量员。班组除岗位负责制外,还设立一名专管质量的副班长。通过责任意识的强化,职工逐步形成了良好的质量习惯。职工闵捷有一次当班时,另外一位主操正休假,上晚班轮休时,他还紧盯操作屏,原来他担心副操经验不足会引起质量波动。正因如此,他们班的质量合格率、产量竞赛成绩跃升靠前。也有的当班职工在下班后,还打电话来询问产品质量情况,得到结果后才放心。

    质量否定产量。一联合装置紧紧抓住经济责任制考核,在产量竞赛、节能降耗等工作中以质量为否决条件,使职工深深体会到“质量就是效益”。20079月份,常压岗位主操黄四元所在的三班虽然勇夺溶剂油产量第一,却与产量奖“无缘”。对此,黄四元和同事冷静思考,认真分析,赶紧查找提高产品质量的对策。原来,常压岗位实施的劳动竞赛规定,如果出现一个质量不合格项,就取消溶剂油产量竞赛资格。车间“质量否定产量”的典型的例子,对职工触动很大。

    激发质量使命。一联合装置对职工进行月度综合评价,当月进行公布,使大家意识到“质量体现个人能力”,以此激发职工主动思考班组的管理、影响质量控制的因素,积极为班组、装置的管理献计献策。每年,车间收到的质量合理化建议100多条。全体职工积极参与质量体系文件的制定,在文件试运行阶段,他们都通过意见栏提出意见和建议,装置也及时对被采纳的建议进行奖励。在《常压岗位工艺管理制度》试运行时,主操张兴发提出5条建议,有4条被采纳。

    二、精细控制,追求质量控制“零缺陷”

    精耕细作是责任意识的延伸和外化,是企业文化在管理中的具体体现。一联合装置通过对精细控制的追求,使过程控制方法更加科学,管理责任进一步细化,对职工的要求更加具体,职工的控制习惯更加精细,使装置实现了精细控制。

    突出过程识别。在工作过程中,一联合装置职工体会到“识别”是ISO9000HSE体系的交融点。ISO9000质量体系的核心方法是“过程方法”,其重点在于“过程识别”,而HSE体系的核心方法是“危害识别”,“识别”是两个体系的核心方法。

    对此,装置领导提出“要管理,先识别”,并带头推行“过程方法”。装置负责人均参加了公司质量体系培训,有两位取得了内审员资格证。平时,他们还不断学习钻研,对过程方法的认识不断提高。在布置各项工作时,他们均采用过程方法的模式来策划和管理。同时提倡管理层、车间职工运用“过程方法”,在工作考核时也以此为依据,对运用过程方法的行为给予奖励。通过识别,装置形成了专业管理、分层管理、岗位细分控制管理、基础过程的管理、即时过程的管理、异常过程的管理、作业活动均使用作业指导书、处理具体问题先识别等良好习惯。操作员则形成了“要做事,先识别”的习惯。

    细化技术员规范。一联合装置横向细化了专业管理责任。工艺、安全专业形成了系列文件,设备专业共识别出7类管理制度,综合部分共识别出17项管理制度,形成了一个完整的制度控制网络。各专业间分工清楚,过程职责明确,管理高效,事事有人主管。他们还纵向细化了分层管理责任,对工艺技术员提出严格的工作要求,共规范了26项内容,装置领导对技术员进行考核。《要求》规定了方法、明确了程序及责任,既规范了老技术员的管理行为,也为新技术员提供了指南,促使他们迅速成熟。技术员有了规范的“操作规程”,工作效率大大提高。2006年至2007,装置工艺技术员的流动率达60%,但没有出现“断层”现象,满足了工艺管理的需求。

    细化工艺控制。一联合装置通过制定并实施岗位工艺管理制度、一联合装置基本操作法、周作业方案,对工艺控制进行细化。

    ——岗位工艺管理制度,对工艺系统管理规定、岗位流程动改复核制度、冷季安全生产措施、岗位练兵制度、长周期运行等14个方面进行细化控制。充分考虑操作安全、质量、节能、降本、长周期、加工量等的要求,全面规范了操作细节,控制点由145项增加为254项。岗位流程动改复核制度,要求在改动流程前先由副操(操作人)画出改动的流程图并描述出操作步骤,流程图上标明序号,描述清楚所要操作的每一个阀门。然后由主操(或班长)进行复核,并进行签字确认,复核评价为正确后,副操再到现场按动改方案进行操作,并记录操作完成情况。此前,装置曾因误操作导致一起事故,通过这一过程的识别和控制后,杜绝了改错流程的误操作现象。

    ——一联合装置基本操作法,对装置最基本的、最简单的过程进行规范。弥补了原有的《操作规程》中对于“较难过程”提到的规范比较多,而对于“基础过程”的控制少的缺陷。共增加基本操作法273项。目前,车间新到岗职工都非常喜欢《基本操作法》,老职工对照它改变不合理的传统操作习惯,使操作更加规范。常压岗位常压塔底泵,以前投用时操作员按老习惯处理,易出现抽空现象,在按照《基本操作法》要求实施后,基本解决了机泵抽空的问题。

    ——周作业方案,是每周各岗位技术员针对上周的情况和下周的特点,对安全生产、产品质量、产品结构优化、节能降耗、加工量等方面提出措施及控制要求,提出整个下一周的优化生产控制模式。从2007年初起,装置在周作业方案中将外来中压蒸汽的温度控制值由原来的不低于320细化为320340,使外来汽量由去年的12t/h,下降为7t/h20079月份,三星公司在对一联合装置进行质量监督审核时,一名业界专家对他们的作业计划给予高度评价,被认为是其“见过的炼化企业中最细致科学的作业计划”。

    三、强化执行,追求质量执行“零缺陷”

    强化执行是贯彻企业文化的根本保证。一联合装置将执行文件放在现场,使职工实现了“做有所依”。考核力度加大及考核多样性,使执行得到了保障。“一次做对”理念的追求,使职工执行主动。通过强化执行,使各项工作落到了实处。

    执行文件放在现场。装置将所有质量执行文件放置现场,确保作业人员能随时查阅,做有所依,提高操作的准确性。所有文件的传阅、学习全部采用签字制度,强调“签了字就要负责任”。对于没有及时学习及签字的职工,管理人员及时进行考核、教育。同时管理人员不定期抽查职工对文件内容的掌握情况。对于较复杂和难度较大的文件,管理人员进行现场教育培训,保证职工对文件的掌握深度。

    加大执行考核力度。根据各类过程的不同特性,装置形成了“多元化”的检查考核办法。逐年加大质量部分的考核比重,现在占主操的考核比重达到40%以上。一个岗位班与班之间质量控制奖金差别最大时接近300元。单项产品合格率100%时给予50元的奖励,但只要出现一个不合格点,不但奖励取消,还要做相应扣罚。装置利用信息化手段检查过程控制参数运行的符合性。技术员编制了工艺参数采集判别程序,可以识别出不符合项。采用跟踪检查办法,检查现场的操作情况。有操作中进行抽查的,有事后进行检查的,这样能及时发现违章、及时纠正,并进行教育考核。通过签字或盖章的方式检查记录。对于操作记录、交接班记录,用盖章的方式进行评价。对于岗位练兵、流程复核制度等,则采用签字的办法,并写评语。对于现场管理问题,采取曝光的办法。技术员把现场出现的脏、乱、差现象用相机拍下来,在公开平台进行曝光,并点明问题及责任人。对于各类问题,及时公布。考核情况每周公布在周作业方案上,使问题及时得到沟通,化解了疑虑,改进了工作。

    主动执行,一次做对。一联合装置提倡“一次做对为荣,出现差错为耻”。车间职工予以响应。首先,他们主动学习规章制度,在实践中总结提高操作技能,强化个体的执行力。当出现质量不合格点时,都会及时进行总结,避免犯同样错误。其次,他们不折不扣地实施各项精细化控制的要求,关注质量控制的每一个环节。从接班到交班,职工全过程精心操作,认真分析。使用DCS查询各控制点的历史趋势,积极向调度询问原油性质的变化情况,分析加工量对质量的影响,研究生产方案变化对质量的影响,判断气温对操作的干扰,做到超前调节。为了确保操作的正确性,对于不经常进行的操作,职工先查看现场的文件要求,再进行现场操作,这样消除了“失忆”造成的误操作。在遇到突发事件时,职工会将《应急预案》摆在操作台上,按预案中的指南进行处理,减少了操作人员的主观随意性,处理的准确性大大提高。在20079月的一次全面停电的紧急事故中,各岗位操作员结合台前《应急预案》,有条不紊进行事故处理及恢复,装置从停工到复产,再到催化产品质量全部合格仅7小时,比以往缩短了3个多小时,处理过程未出任何差错。

    四、持续超越,追求质量目标“零缺陷”

    没有最好只有更好,持续超越就是追求卓越。对此,一联合装置作出了不懈努力。硬件系统的信息化使质量控制效率大大提高,PDCA方法使过程得到持续改进,标杆管理实现了持续超越,质量目标朝向“零缺陷”迈进。

    硬件信息化,提高质量控制效率。在事业部的支持下,一联合装置建立了MIS系统及OA系统传输质量信息,提高信息传输效率。使用红外在线分析仪检测质量,职工随时掌握产品的即时质量情况。实时数据库系统实现了管理在线监控,技术人员还使用该系统来检查工艺参数的控制合格率。催化装置的“在线优化系统”使生产优化实现了自动化。使用火焰监测系统监控炉子燃烧情况,使用摄像系统监控现场关键设备的运行,可以直观的掌握现场操作工况。使用在线监控系统监测设备腐蚀情况,改善腐蚀控制。不断使硬件系统信息化,为装置的持续超越奠定了基础,大大提高了质量控制效率。

    闭环管理,使用“PDCA”方法改进具体过程。在各类检查表项中、技术月报分析、技术员工作总结、不合格品评审、工艺纪律检查等,策划时就按闭环管理的格式要求,全面实施闭环管理。由于在日常工作中形成了闭环管理的习惯,彻底扭转了原来审核前要大量补课的情形,解决了原来“两张皮”的问题。出现了工作思路清晰,问题查找准确,执行迅速到位,改进效果明显,记录完整真实的局面。装置在各种场合强力推行“PDCA”方法改进过程。技术人员在处理问题时,下意识按照PDCA方法去策划及实施,已经变成一种本能反应。使用“PDCA”方法,装置改进“沉降器结焦”、“汽油降烯烃”、“丙烷中带丙烯”等多项过程,装置的质量控制能力大幅提升。使用“PDCA"方法,使装置的工作效率实现了质的飞跃,是“超越自我”理念的最好实现方法。

    2007514,催化装置主分馏塔塔底液面突然控制不住,只能大幅度降量运行,催化柴油质量无法保证。车间立即按PDCA的模式展开了攻关。第一轮的识别和策划结果是进行“操作调优”,但实施后效果甚微。第二轮的识别是进行“技术改造”,他们识别出塔板堵塞的可能性。并根据现场情况提出了采用临时线的方案,实施后效果明显,但是因管线太小不能完全解决问题。第三轮的识别是对技改方案进行完善,采用带压开孔的办法,使临时线管径增大,实施后满足了要求。通过三轮PDCA循环,在很短的时间内恢复了分馏塔的过程能力。

    推行标杆管理,实现持续超越。通过推行标杆管理,装置形成了良好的“超越”的氛围。班组之间你追我赶,相互超越,不断创造新的标杆。职工之间既保持竞争,又保持共赢的协调关系。在超越理念的指引下,职工更加关注细节,更加精心操作,自己主动去想办法,分析原因,实现超越。各项质量目标,包括质量合格率、节能降耗等,不断超越历史水平,并按标杆要求进行保持。2006年,四班分馏岗位的质量合格率异军突起,几乎月月排名第一,为“一枝独秀”。而到了2007年,则呈现合格率整体上升,各班你来我往,交替超越,形成“百花争艳”局面,职工的精神面貌焕然一新。

    总之,通过践行“零缺陷”质量文化,彻底改变了装置职工的工作习惯和精神状态。装置各项工作统帅于质量体系方法(过程方法、PDCA方法),质量管理的方法更为科学。追求“零缺陷”使职工变得更勤奋、更精明、更有激情。追求质量意识“零缺陷”使职工的心思放到了岗位上,质量控制“零缺陷”使各项工作实现了精细控制,质量执行“零缺陷”使各项要求得到了落实,质量目标“零缺陷”使各项工作不断“超越自我”。


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