一、企业流程再造实施失败的原因分析　
　　企业流程再造的应用状况始终伴随着巨大的成功与失败。据统计70%的企业流程再造项目五年后均归于失败。由于企业流程再造是一种新兴的事物,实践经验少,而且其改革的深度与广度是以往任何管理思想与技术所无法比拟的,如果缺乏对企业流程再造的正确认识,那必然会陷入种种误区,导致企业流程再造项目的最终失败。企业在实施流程再造过程中存在的主要问题有:　
　   (一)错误选择流程再造的时机。企业并不总需要进行彻底的再造。实施企业流程再造虽是高收益的项目,但也伴随着巨大的风险,因此必须明确再造的动机,选择好企业流程再造的最佳时机。　
　   (二)错误选择流程再造的环节。企业流程再造是一种以流程为核心的过程技术,其重点在于业务流程的再设计。在实际实施流程再造过程时,不少企业只考虑了作业流程实施的时间与成本,而忽略了流程与企业战略目标之间的关系。由于对再造项目流程的顺序安排不当,对流程重要性的把握不够,再造项目的先期效果不明显,使得人们逐渐丧失了实施企业流程再造项目的信心,不能自始至终地支持这一项目,以至再造工程半途而废,以失败告终。　
　   (三)忽视自上而下的领导和自下而上的变革。企业再造必须由权威领导,由他对整个过程负有自上而下的责任;而同时,作为一个团队运作,除了需要有最高主管的领导之外,还需要队员主动的、创造性的合作。而企业实施流程再造时往往容易建立庞大而松散的项目团队,忽略人的因素,导致企业流程再造项目的失败。　
　   (四)错误理解信息技术与流程再造的关系。将流程再造等同于应用信息技术是错误的,而忽视信息技术在企业实施流程再造的作用也是错误的。信息技术的真正价值在于它提供了必要的工具和手段,使得人们有能力打破传统的管理规则,创造出新的工作方式,从而给企业带来活力。从全球范围看,随着国际互联网、企业内部网和电子商务对我们生活的日益渗透以及对我们思维方式的日益改变,脱离ＩＴ而完成企业流程再造几乎是不可能的。同时,企业流程再造作为一种思维方式的改变,它力求打破组织边界,将多层次的纵向传递模式转化成一种少层次的扁平组织结构,现代信息技术则促进了企业流程再造“平面流程式”模式的形成。ＩＴ已经成了企业流程再造不可分割的一个重要组成部分,合理运用信息技术是企业流程再造的难点和要点所在。　
　   (五)混淆持续改进与再造的关系。企业流程再造是一种深层次的变革。“再造”观点是企业流程再造理论的核心之一。但是在实际进行企业流程再造项目时,人们常常混淆了持续改进与再造的概念,只在原有基础上进行追加式的改进,看似节约了资金,实际上造成了一种重复投资,其结果不仅偏离了最终目标,收效甚微,而且加深了后来改造的难度,这样的经历在很多企业中普遍存在。　
　　二、企业流程再造的关键成功因素　
　　尽管流程再造形成了世界性的浪潮,并且有许多异常成功的案例,但是仍有超过一半的业务流程再造项目走向失败或是达不到最初设定的目标。对企业流程再造的关键成功因素进行分析将有助于企业从事有效的流程再造。　
　   (一)面向企业流程。实施企业流程再造,就是要有全局的思想,从整体上确认企业的作业流程,追求全局最优,而不是个别最优。　
　   (二)面向顾客。顾客的选择范围扩大,期望值提高,如何满足客户需求,解决“个性化提高”和“交货期缩短”之间的矛盾,已成为困扰企业发展的主要问题。实施企业流程再造如同“白纸上作画”,这张白纸应是为顾客准备的,首先应当由顾客根据自己的意思填满,其中包括产品的品种、质量、款式、交货期、价格、办事程序、售后服务等,然后企业围绕顾客的意愿,开展再造工作,以避免企业流程再造的结果与意愿相违背。　
　   (三)取得高层领导的参与和支持,组建高效核心团队。高层领导持续性的参与和明确的支持能明显提高企业流程再造成功的概率。因为企业流程再造是一项跨职能的工程,是改变企业模式和人的思维方式的变革,必然对员工和他们的工作产生较大影响。特别是企业流程再造常常伴随着权力和利益的转移,有时会引起一些人,尤其是中层领导的抵制。如果没有高层管理者的明确支持,则很难推行。　
　   (四)合理运用信息技术。在实施过程中,企业应正确认识信息技术与企业流程再造相互影响、相互制约的关系。一方面,以ＩＴ作为流程改造的工具,运用多种先进技术辅助再造工程。同时,还要认识到企业流程再造对ＩＴ的决定作用:企业流程再造的构想反过来决定ＩＴ的框架模式,ＩＴ的设计必须符合企业流程再造的组织结构。　
　   (五)企业的组织管理要进行相应变革。实施再造不可避免地会要求企业对组织管理进行变革,其中主要是针对组织机构和企业文化。组织机构变革的重点是功能单元执行工作任务的方法,包括政策和程序、规章和规则、管理和人员配备、设备和装备、人力资源的实践等。企业文化的变革应注重员工之间以及上下级之间的交流模式和手段的改进,建立起高效的沟通渠道。如果企业不进行组织管理方面的变革,员工则会缺乏在工作知识、观念、技能和行为上的革新,那么任何技术、流程和结构的重组都是不能长久的。