1.成功的组织变革通常是一个耗时而且极端复杂的八步流程，并非一蹴可就。经理人如果想投机取巧跳过一些步骤，或者不遵守应有的顺序，成功的机会是非常微小的。

表面上，有些成功的变革又快又容易。一个大型并购案敲定後，组织架构与系统经过合理的规则，整个过程似乎在五个月内就完成。

然而，表面是不可靠的。任何一个并购案的最大困难在於融合双方的不同文化。而文化融合在前五个月几乎是不可能的。在并购过程中，如果文化的问题被忽视或处理不当，未来数年甚至数十年间，问题将会不断发生。两种不同的行事方法与团队将发生微妙且明显的冲突，亦将转移员工对事业的注意力。

2.虽然变革牵涉到复杂且多步骤的流程，高效率的经理人总是能够随着环境调整的关键行动以达到变革的目的。缺乏对环境变化的敏感度以及一招半式闯天下的心态，通常是造成失败的原因。

人们经常将过往的变革经验套用於不同的情境，而问题也因此産生。譬如，当着重训练的策略有几次成功的经验时，即使问题的核心不在未受教育的员工，而是带有抗拒感的领导与经理人时，管理者仍喜欢依葫芦画瓢。或者，当速度成爲最高指导原则并且有过成功的案例时，高级主管倾向于无视员工团体的强大反弹，而勇往直前。

一般而言，运用旧策略的时间愈久，愈凸显应变能力的不足。俗话说，过去的成功经常是进步的障碍。

3.许多受二十世纪历史以及文化影响的人───包括有能力、用意善良的经理人───常常在处理重大的变革时犯下不可预见的错误。

失败不必然属於才能平庸之士。才能卓越的人经常犯了骄者必败的错误，他们所建构的团队通常太弱、愿景不够、沟通不够、甚至无法移除变革的障碍。

他们的计划无法带来足够的短期成效，并且过早宣布胜利。他们不能结合新做法与既有文化，或者爲新做法营造新文化。

战略上而言，他们可能会在需要施加压力时诉诸柔性教育，需要提升沟通效率时计较小节，或者在需要激励时玩弄手段。

如果每个人都有处理重大变革的经验，这些错误恐怕不至於频繁发生。然而，大多数人是来自一个稳定成长及训练环境，而这种环境已不多见。

许多人被训练成爲一个管理者既有体系及推动缓慢变革的好手，他们从没见过大魄力变革所需要的领导。

4.领导不同于管理。成功变革的驱动力来自于领导而非管理。缺少了领导，错误産生的比率将大增而成功几率则大幅下降，并不会爲变革的概念构架───如新策略、再造工程、组织再造、品质计量以及文化变革等───而有不同的结果。

这所说的领导是指：a、构建愿景及策略；b、协调拟订策略的相关人士；c、排除障碍；d、提升员工职能以便实现愿景。

这与管理不大相同，管理是运用计划、预算、组织、人事、控制以及问题解决来维持既有的体系。领导是通过人与文化的运作，因此柔和与温暖的；管理则是以阶层与系统运作爲主，所以是刚硬且冷酷的。

管理的基本目的是维持即有组织的运行，而领导的目的是创造有效的变革，尤其是大幅度的变革。两者的比重或多或少，缺乏管理的强势领导会带来混乱的局面，组织的处境犹如行走于钢索之上。相反的，没有领导的强力管理将置组织于官僚的绝境。

5.由於变革的几率大增，领导在管理工作中逐渐占有重要的分量。然而，多数位居权力枢纽的经理没有领悟这层重要的观察。

管理工作本质上的转变具有高度重要性，因爲领导与管理是不相同的。这就像会计工作突然转变爲会计兼钢琴。好象以钢琴爲副业的会计人员，突然被要求有交响乐团的钢琴水准，而会计工作成爲兼差的副业了。

在任何情况下，这种转变对大多数人而言是困难的，而对有些人就像是天方夜谭。对於会计与弹钢琴的定义所産生的混淆将问题复杂化。

同样的道理，企业对於领导与管理的定义所産生的混淆也将问题复杂化。因此，人们被要求领导时反而管理的更多，结果因爲努力却不被上级与顾客赏识而感到挫折。

6.管理工作渐渐被视爲计量及预算编列(管理面)与愿景策略规划(领导面)的综合体，因此管理者将通过科层关系和复杂的人际关系或者控制(管理面)与激励(领导面)以实践愿景。

鼓吹领导的热心人士常有扬弃旧管理思维的冲动，然而即使是对领导高度要求的工作免含有管理的成分。规划和网路同时并行可有助於避免单纯的计划与控制，及单纯的愿景与激励，而能进一步运用两种概念的优点。

7.管理倾向在正式组织阶层中运作，而领导则不然。当变革牵涉到打破组织藩篱、减少组织层级、增加委外服务以及提高领导能力之需求时，管理工作将把人们置身於更复杂的人际关系中。

由於新的産品策略需要新的资讯系统、新的绩效评估方式、新工作以及新态度等，那些发动变革的高级主管将被迫进行比起过去更多的人际互动。

管理者如果只注重与下属的互动，而忽略人力资源、资讯部门、甚至其他经理人的互动，失败注定来临。

8.由於管理工作逐渐成爲一项领导任务，而领导人往往有赖於复杂的人际互赖关系，因此管理工作渐渐成爲依赖他人，而非权力施展的游戏。

位於低阶层的员工，看起来或许不相关切不怎麽能干，却常常可以扮演刁难或协助重要策略管理者的关键角色。

管理工作将逐渐面临依赖他人───组织上下、甚至组织外来人员的处理行爲。对於某些人来说，这种观念是显而意见的，然而对那些以上司优先、权力至上的人而言，是难以想象的。

9.当我们试图从网路与依赖，而非阶层与正式授权的角度思考管理工作时，各种有趣的推论将纷至 来。一些在传统观念上认爲怪异且不合事宜的想法，如“管理”上司───一下子突然变成重要的思维了。

下命令不再是工作的重心，发展良好的人际工作关系成爲重要的挑战。关心下属以外的人员，将是非常必要的。而对企业的利益来说，积极管理与上司的互动关系是必要的。

妥善管理上司是良性管理与领导的一部分，尤其以领导爲然。将上司管理好，意味着了解上司的处境、自我评估与需求分析、然後发展一种满足双方需求与风格的互动关系；这种关系是基於彼此的期待、依赖及坦诚，并且足以让上司了解情况、慎用时间及资源。

这种行爲可以帮助你完成例行性及变革性的工作，尤其可避免在变革中被盖上“软脚虾”的称号，而多数的组织不会给“软脚虾”任何生存空间。

10.管理或领导人的日常作息极少符合一般人对管理人、英雄式领导人或高级主管的刻板印象，这个事实容易造成管理工作者或新进员工的混淆。然而，当我们将工作的多元性(包括管理与领导)、工作的困难度(包括维持与变革)、以及管理范围内的人际关系复杂度(远远超过正式的科层关系)纳入考核时，他们日常管理行爲便不难理解了。

管理者或领导者的日常作息与我们想象中“能干的经理”或“有愿景的领导者”是大不相同的。在真实的生活中，高效率的主管花很多的时间与人交谈，物件包括下属以外的人员。除了业务范围的主题外，他们也广泛的提出问题，而很少下达命令，也少做“大”的决策。在谈笑间他们的关系更加巩固。虽然是轻松与闲聊的方式，他们拥有极高的工作效率，能够将多元的任务(即：领导与管理)在最短的时间内完成。