利农种业 三湘攻略（一） |
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| 作者：周春兵 文章来源：不详 点击数： 更新时间：2006-3-5 【字体：小 大】 ★★★ |
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前言
有人说,德隆是一个资本运作的赌徒。德隆背后依靠两张牌，一个是以3家主要的上市公司以及关联的6、7家上市公司形成的上市公司的互动群体，依靠相互间错综复杂的参股或担保关系并利用财务杠杆进行收购和兼并。另一副牌是参股一大批非银行金融机构。金融机构作为间接融资渠道，上市公司是直接融资渠道。德隆正是依靠这两张“金融牌”而暴发。
德隆的业务包括两部分，金融产业和实体产业。对于德隆金融帝国的快速崛起和崩盘，其实更多的反应了中国民营经济成长中的“浮躁”心态和长期生存的现实环境。但我们如果就此也认为德隆的实体产业也是一种“自娱自乐”式的泡沫，那就大错特错了。虽然德隆已经崩盘并为社会所指责，但“战略德隆”的理念和致力于中国传统产业整合而创造新价值的“巨鳄行动”却震撼着每一个了解德隆的人。尽管德隆的实业之路很是艰辛，特别是在初期对新兴行业的投资少有成功（其实在那个时代也是高科技风险投资盛行的时代），但这只不过是摸索中的暂时失利而已，正是因为有了这些大胆尝试才奠定了德隆最终在实业上“整合中国传统产业，创造新价值”的战略定位。因为世界各国的经验表明，由一、两家具有绝对领先优势甚或垄断优势的巨型企业领衔、产业梯次分布合理而成的产业群更能增强国家的整体经济竞争能力。而形成这种产业群的关键是龙头企业的出现，显然，德隆就是冲着此而来。
西方工业国家的产业整合耗时几十年，甚至上百年，对中国这样一个人口众多、区域差异性明显的社会主义国家，产业的聚合周期显然会更长。而仅用了短短几年时间，德隆现有实体产业中的番茄酱、汽车配件、种业等一批传统产业却已显呈行业老大的端倪。（遗憾的是，德隆现在的这些实体产业只能“贱卖”了；而换了东家的这些产业，由于尚未真正成熟，其价值和未来的发展潜力自然要大受影响了。）
只跟最优秀的公司合作是德隆一贯的处事原则，由于与麦肯锡、罗兰贝格的长期伙伴关系，才铸就当日“战略德隆”的美誉；而在实体产业——种业的市场运营方面，德隆同样选择了国内最优秀的合作伙伴，笔者也因此有幸亲身参与设计并辅导执行德隆控股的种业产业的市场破局之道。
本文是德隆的实体产业——种业在中国种业最重要的省份湖南市场2003年度的攻坚战役，其完整描述和反应了利农种业创新而务实的经营计划与细节上执行的坚定性，并最终取得历史性成果的全过程。希望以此来反应被德隆的金融泡沫光环掩盖下而不为外界所知的实体产业的真实性一面，并藉此引起人们对民营企业集团在现有市场经济条件下的定位与发展进行理性的再思考。
种业行业特征
中国是传统的农业大国，种业一直在传统计划经济襁褓的保护下。中国的种业要想茁壮成长，只有参与到世界种业市场的竞争已成了大家的共识。政府于2000年颁布实施的《种子法》就是为了如何在WTO保护期前激活国内种业市场，以便培养出一批有世界竞争力大型种业企业的里程碑举措。种业市场的篱笆墙一旦拆除，逐利的各路资本蜂拥而入，于是在中国的大地上上演了一幕幕惊心动魄的市场大战。湖南作为全国最大的水稻省份，自然成了各路诸侯争夺的主战场。
种子属于农业生产资料，其生产和销售（一般农民购买种子集中在每年的1～5月份，且早、中、晚稻也有差别）具有很强的季节性，当年销售的种子需要提前一年安排生产，由于产销不同期，故整个[1] [2] [3] [4] 下一页 |
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