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电子商务环境下协作型供应链流程的设计
  作者:未知    文章来源:未知    点击数:    更新时间:2009-10-22  【字体:  

1 供应链中的不对应和协作的必要性
    供应链通常被定义成为最终的顾客提供产品和服务的众多企业通过一些固定的业务流程连接起来的整条链。这些业务流程既包括企业运营层次上的流程,也包括企业管理层和战略层的决策流程。一般运营层次上的流程的构成由类似于“资源渠道—资源组装—产品传递”形式的一系列活动按时间序列组合而成。资源渠道是指为生产产品和提供服务所需的资源的获得,资源组装是指生产或组装提供的产品,或者为提供的服务做的准备;而产品传递则是指将产品分销或提供服务给客户的过程。但是,这些活动在供应链中是重复进行的,且次序不一。要理解供应链流程,需要对这些活动及其进行的先后关系进行分析。而供应链流程的分析通常包含以下几个层次:

    ●以企业实体为中心的观点强调的是在企业内部的业务流程以及其如何和合作伙伴连接起来的。

    ●以整条供应链为对象的分析则强调企业内的流程如何延伸至最终的客户和最终的供应商。

    ●单流程线程分析针对的是一个给定的产品流。

    ●整个行业的观点则包括了多个企业,多条产品流程线程和多个市场的分析。

    对供应链的流程进行重组,理解这些分析层次的不同侧重点是非常重要的。以企业实体为中心来对供应链进行分析可实现企业内部的规模经济,但是可能会在端对端的供应链合作伙伴中间产生不对应的问题,如信息协调不对应、流程衔接不对应、知识共享不对应等。这也是构建电子商务的企业越来越趋向更广阔、更大范围的分析的原因,因为这样很好地加强了不同企业间的信息交流和协作。

    电子商务环境下企业流程再设计已经有了一些原则和策略,有人在企业层次上提出了电子商务快速构建的循环框架。在那个框架中,企业通过快速执行三个战略能力(快速构建流程能力、快速执行流程能力、通过流程快速学习能力)快速地发现和响应市场上出现的机会。

    存在于由一系列流程组成的供应链系统中的一些不对应(misalignment)现象严重影响着供应链系统的绩效的提高。造成这些不对应现象的原因归结于传统的企业采用的是从以企业实体为中心的角度看供应链,而不是从供应链整体上考虑。因此,从供应链角度看,企业已经成为一个个信息孤岛,就如传统企业内部存在的信息孤岛一样。随着供应链企业之间交互的越来越多,规模的不断扩大,以及不断变化的市场终端,使得信息孤岛被成倍扩大化。供应链企业间的不对应现象主要有三种:

    (1)供应链流程衔接的不对应。这种类型的不对应是指企业的业务流程不能正确有效地和其他企业的同一流程衔接起来。流程的执行不能实现“即插即用”。我们通常所说的电子化流程是指在两个或两个以上不同企业的软件应用系统在业务流程层面上的对话。两个电子化流程之间可以相互发送消息,但彼此之间的协作很少。原因就在于两个流程的会话接口没有相应的流程执行的触发机制,严重影响了企业之间交易的有效执行。

    企业要解决这种类型的不对应就必须同合作伙伴就通用的接口达成一致的协议,以使其流程能够快速的实现“即插即用”以及及时做出调整。流程接口的实施可能不仅需要几个月的时间,而且是对目标敏感的,即当合作伙伴发生改变或在同一个合作伙伴的流程发生改变之后,需要再花费同样的时间和代价去重新实施。举个例子来说,假如没有一个通用的电子业务流程接口,零售商就必须为每一个分销商或制造商构造和使用不同的定单处理程序和系统接口。

    这种类型的不对应,在动态变化的行业或新产品和服务导入频繁的企业中愈显明显,严重限制了在供应链企业快速提供产品和服务的能力以及快速建立和拆除合作伙伴的能力。而且,就是在现存的产品和合作伙伴中,还存在处理流程异常的柔性机制。

    (2)信息协调的不对应。这种类型的不对应和供应链上企业信息交换的同步化和协调的困难有很大的关系。当供应链流程被执行的时候,由于信息流没有很好地集成和同步化导致大量的延误,流程不能自动执行。这是由于缺少信息(状态信息和内容型信息)交换标准化的接口。edi标准的采用在一定程度上缓解了企业交易和状态信息处理的不对应,但是在不同的产品信息分类的通用语义方面仍然存在不对应。

    这种类型的不对应在供应链中会导致延误和不准确信息。当库存信息查询结果被延误或者包含不准确信息,会导致库存量的上升和延长定单处理的周期。于是,整个供应链的绩效恶化,成本上升,系统不能达到最优。为了使供应链流程快速有效地执行,信息协调的不对应必须减少。

    (3)知识共享的不对应。这种类型的不对应限制了供应链上各企业之间协作型知识的共享和创造。围绕流程的知识管理就是利用集体的专业知识去创造、捕获、共享、储存和重用知识。知识的不对应限制了供应链流程上知识的管理,由此限制了提高供应链绩效的能力。当然,由于竞争的缘故,企业并不是将自己的所有要求共享的信息共享给其它的企业。但是,为了供应链绩效的提高和改善,企业需要共享一部分必要的知识。这一点特别是在动态变化快和产品生命周期很短的行业中尤为必要。供应链企业间协作型的知识共享包括有关市场发展及趋势的知识、协作开发知识、需求预测知识和一些围绕产品设计专业的技能等。

    知识共享不对应往往由于企业不愿意共享自己的知识或其他的一些技术性的原因。由于知识共享是和信息流分不开的,所以知识共享更需要更多的定性知识,而不仅仅是状态信息或有内容型信息本身。除非供应链上的信息结构能很好地适应供应链上企业交流丰富信息的要求,否则在供应链上就存在影响供应链绩效的知识共享不对应问题。举例来说,任何供应链系统中,废品回收都是一个高成本的流程,它要求逆向的物流、不满意顾客情况的异常处理和记录与分析(为减少废品回收,正确理解产品被退回的原因是非常重要的)。但由于缺少通用的rma(return material authorization)模式,即在供应链中缺少统一的定性的背景分析和路径安排方法,阻碍了废品回收原因知识的快速共享。由此,一个分销商可能会很难知道产品被退回的原因,或即使知道了也很难把这种知识传递给制造商。这种知识共享不对应阻碍了绩效的提高,限制了系统开发未来市场机会的能力。

    减少这三种不对应不仅可以更好地提高整条供应链的绩效(如速度、成本、质量、服务和柔性的响应等)和在供应链中增加价值创造(如新的服务和产品开发、新的供货渠道、建立新的战略伙伴关系等),而且通常也会由此引起供应链上各结点企业的绩效--利用供应链的变化来设计企业流程。

    2 设计供应链流程:由外而内进行重组

    传统的供应链由为顾客提供产品和服务的供应商、制造商、分销商、零售商等企业组成。
sp;   例如,在一个制造业的供应链中,有对原材料进行处理和加工成部件的供应商,制造商对部件进行组装,这一部分被称为供应方或买方。然后制造商把产品经由分销商分销给零售商和顾客,这部分通常被称为卖方或分销方。产品流也通常需要一些起辅助作用的合作伙伴的支持:第三方物流(负责物流)、金融机构(负责现金流)和信息技术提供商(负责信息流)。供应链流程通常贯穿上述的所有企业。因此,在电子商务环境下为赢得合作优势而设计供应链流程必须要有一个跨越企业个体的全局的战略考虑。

    那么怎样重新设计一个跨越不同企业供应链层次上的业务流程呢?一个供应链流程是否应该被看作是一个长的由不同的企业联合企业协作执行的流程,还是应该被看作通过pips(partner interface processes)连接起来的企业流程串呢?这两种观点都是可能的,但是协作化的流程在两个以上的企业执行通常很困难,而且不利于流程的标准化和流程设计的再使用。更为重要的是,pips实施方法在减少供应链中三种不对应问题时有很好的效果。

    供应链流程被看作是通过pips连接起来的企业流程串,pips是由“接触点”活动和在两个企业流程的接口处的会话部分组成。pips不仅仅是一个信息交换器,更重要的是它对企业的业务规则敏感。不同的业务流程序列的触发取决于pips中包含的业务流程规则和条件以及体现出来的选择。在电子商务环境下,pips通常是自动化和标准化的,以便于在企业中被重利用。

    有两种类型的pips:开放的pips和闭合的pips。开放的pips是标准化的、能够在不同的行业和企业被重用的pips;而闭合的pips是在特定的背景下,两个或两个以上的企业达成的私有的pips。在电子商务环境下用pips实施方法重新设计供应链流程通常包含两步。首先,在供应链层次上设计pips,然后企业的流程跟pips对应起来。因此这是一个从外而内的业务流程重组:首先是在企业外部的供应链层次上的pips设计,然后转移到企业内部。

    3 协作型供应链流程的设计步骤

    在供应链层次上,协作型供应链流程设计分为5个步骤:

    第一步 划定供应链流程的范围:明确供应链流程的边界以及包含的内容和子流程划定供应链流程的范围包括以下一些工作:

    理解供应链流程段是如何组织成供应链流程束的:假如再设计是在流程段层次上进行,那么理解流程段是属于哪一个流程束是非常重要的。举例来说,假如我们要划定库存报告供应链流程,我们需要明白的是它是库存管理流程束的一部分,也需要理解在这个流程束中的其他供应链流程是协作预测流程,库存安排流程,库存更新流程,销售报告流程,以及价格保护流程,通过理解流程段属于哪一个流程束,我们才能明白库存报告供应链流程包含什么,不包含什么。

    识别供应链流程的合作伙伴序列(scenarios):在协作层的供应链系统中,由于结点企业的不一样,可能存在多种配制方案。举例来说,在库存报告供应链流程中,一种可能的序列是包含制造商、分销商、运输商和零售商;另一种可能的序列则是包含两个合作伙伴--制造商和零售商。不同的合作伙伴序列可能需要不同的pip设计,因此应该识别。

    识别供应链流程中的子流程:为方便流程建模和识别pips,供应链流程通常被拆分为多个子流程。我们也可以给出子流程的优先次序,以便于我们能将注意力集中在优先级高的子流程的再设计上。举例来说,产品导入供应链流程被分为两个流程段层次上的供应链流程:发布准备流程和产品更替申明流程。发布准备流程进一步被识别出有多个子流程。从这个意义上讲,识别出了不同的pips,供应链流程范围的划定才是有效的。

    第二步 确定供应链流程的pips:通过合作伙伴间流程的交互明确供应链流程中主要的pips 只有在已经识别了组成供应链流程的子流程和每个子流程相关联的合作伙伴类型(制造商、零售商)后,我们才可能更好地理解当流程在不同的合作伙伴类型之间执行时子流程之间的交互。通过一组紧密关联的交互,我们由此确定了pip范围。为每组相关的子流程的交互关系画出交互图,直到在供应链流程中的主要的pips被识别出来。

    第三步 设计未来的pips:为减少供应链流程中的不对应问题设计电子商务环境下的pips。每一个pip就通过的消息的结构和模式以及流程的序列关系进行说明在识别了供应链系统中主要pip的边界之后,就可以开始设计pips,详细地建立相应的规范了。设计电子商务环境下供应链流程pip包含以下主要工作:

    识别角色、角色的交互和建立pip模型:在步骤2中主要的pips的边界和流程交互已经被识别。接下来的任务就是要识别合作伙伴的角色。比如“产品发布准备流程”,其pip的主要目的是为产品购买者提供基本的信息,以便产品购买者能在其系统中安装自己的产品,可以通过产品分销商将新产品的资源发布给产品生产商。这时pip有三个合作伙伴角色:

    ■产品分销商:发布新产品基本信息和新产品资源的业务合作伙伴。

    ■产品生产商:接收产品资源的业务合作伙伴。

    ■产品购买者:接受新产品的基本信息的业务合作伙伴。角色交互是两个供应链合作伙伴角色通过pip的数据交换。在这种pip中,有两种角色交互:

    ■在产品分销商和产品购买者之间基本产品信息的交换

    ■在产品分销商和产品生产商之间新产品资源的交换然后建立pip流程模型,表示出角色,角色的交互,活动及一些决策点。

    第四步 评估新的pips的效果和影响:对pips就流程绩效的变化进行流程分析,对减少不对应问题的pips的内容和实质进行表述pip设计也可以通过重设计的一些原则和策略以及因果分析,借助于流程建模软件来进行。pip对流程段的影响以及对整条供应链绩效的影响可以在此基础上被评估。电子商务环境下pip的经济性分析和可运营分析可以通过比较有和没有pip两种状态来进行。在这个层次上的绩效分析可能涉及多个企业,至少,可以定性地尽量描述清楚pip对供应链绩效影响的期望,也便于在企业层次上进行的流程重组的实施。

    第五步 对pips规范达成协议并发布pips规范:在不同的合作伙伴之间就pip规范达成一致协议,并且在整条供应链内发布和共享pips规范。

    这是在电子商务环境下设计流程pip的非常重要的一步。在这一步,需要对pip在其他没有参与到这个设计的合作伙伴的有效性验证。这些验证工作也需要相关的专家和使用pip企业的管理者的参与。在比较小的群体中,可以采用一些非正式的做法。pip规范应该分发给每一个参与的企业,实现共享。有些软件可以让pip模型和业务属性直接发布到网上,通过workflow或bpr软件产生的pip可以通过标准的网页浏览器显示。为了获得竞争优势,企业会越来越感到发布并共享pip规范对其在电子商务环境下经营的重要性。

    由此流程的再设计可以转入企业范围内:重新设计企业的流程,以使其与pips规范对应起来。企业范围内的流程再设计,许多文献已有介绍,在此不再赘述。

 


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