在国内企业的兼并收购中，人们往往着重于考虑资金、债务、固定资产等因素，人力资源的因素考虑得相对较少。但是，在大型跨国公司的并购过程中，人力资源因素往往成为企业并购能否成功的最为关键的因素之一。

　　发现企业的致命缺陷美国并购专家约瑟夫·克拉林格的研究表明，从事后分析来看，只有约35％的兼并和收购能够达到预定目标，而多数未能达到目标的并购都与人力资源因素有关。约瑟夫·克拉林格指出，发现目标企业的致命缺陷是避免并购失败的最重要的环节。这些缺陷包括内部的和外部的。内部的致命缺陷主要有：（1）企业核心人员的流失或即将流失；（2）一个或更多主要客户最近流失或即将流失；（3）企业即将面临的财务危机。在这段描述中，约瑟夫·克拉林格把并购过程中的人力资本损失看作是并购企业内部最致命的缺陷，而客户的流失和即将流失，从某种意义上也是因为人才的流失所致。"我们应该清楚地知道，那些被记录在资产负债表上的资产都有贬值的趋向，但人力资本——尽管不作为资产被记录——却趋向于增值或离开企业。"重构人力资源管理体系如何让并购企业的人力资本增值而不是流失，让我们来看看大型跨国公司的做法。一般来讲，在收购之前，购买方就应该对目标公司的人力资源状况进行一个评估（即尽职调查），内容包括公司的组织结构图、薪酬福利制度等，最关键的是对高层及关键人员有一个全面分析，包括他们的能力状况、薪酬竞争力、工作经历，甚或退休福利等，根据评估的结果，形成一份目标企业的人力资本报告。一般来讲，在并购之前，购买方已经与目标公司的高层人员谈好了留用的条件；而有了这份报告，就能够通过它分析出哪种激励手段对留住高层人员是最有效的，从而成功地留住这些人员。

　　成功留任关键人员是并购企业的首要任务，这是从重要性上来说的。跨国公司在并购企业时进行人力资源方面的整合，早已形成了一套固定程序。这个程序的第一步就是按照购买方的意愿重新建立人力资源管理体系或对旧的体系进行修整。具体采用何种方式，主要取决于购买方意愿与原公司经营目标的差异程度。不过总的来说，人力资源管理者都要对新公司的不同岗位进行重新定义，筛选和淘汰一些不需要的岗位，或者在同一岗位选聘更有效率的人；对公司绩效管理进行调整，使得公司的薪酬福利在外部更具市场竞争力，在内部更具奖勤罚懒的示范效果。在这个过程中，应该尽量减少原公司员工的流失，避免造成对人力资本的过度冲击和震动。但是，如果企业经营目标确实发生了战略性的转移（比如生产电脑变成生产手机），大规模的裁员就不可避免，这个时候，除了做好定岗定编、岗位梳理、岗位匹配这些基础性工作之外，还应该加强沟通。

　　及时沟通化解并购风险沟通是并购企业人力资源管理不可或缺的一环。普遍的做法是在并购之前就形成一个沟通计划（Com-municationPro-gram），这个计划包括一些信息披露的原则、信息披露的媒介选择、一对一沟通的数量等。沟通的重要性不言而喻。因为并购，员工将不知道自己是否还能保留这份工作；如果能够保留，那么又会发生什么样的变化，如工作岗位在哪里，收入情况如何，能否适应新的组织结构等。人心惶惶似乎不可避免，所以要通过沟通让员工了解兼并收购的动因、目的和效应，了解其最新进展情况，并以此找准自己在未来公司的目标定位。全面、及时的沟通能够起到安抚人心、稳定企

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