请看下面的情景对话：
运营部余部长吗？我是技术部老梁啊。××新产品的图纸设计上有点问题，你们是不是应该组织开个会给各部门协调一下啊？

运营部田主任吗？我是品质部小周啊。上海用户的产品明天就要发货了，但设计部门的规格值表还没有发给我们啊，出厂文件没法做啊，你能不能打电话给催一下啊？

运营部小孟吗？我是课老刘啊，准备课送过来的钢板不平，你给帮助解决一下吧？能不能通知外协厂拉走平一平板？

在S公司运营部的办公室内，运营部的电话总是这样此起彼伏，各职能部门总是打电话请运营部进行工作协调，在他们看来，协调是运营部的当然工作，有问题找运营部是最省力的事。那么他们自己部门的职责是什么呢？协调工作到底应该由谁来做呢？

S公司采取的是直线职能制的组织结构，主要分为营销本部，下辖销售、市场、计划和售后等部；技术本部，下辖设计、控制、工艺和品质等部；生产本部，下辖运营、采购、动力和制造等部门；此外还有总务部和财务部。直线职能制虽然既具有集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的长处，但是各部门之间存在横向联系差，信息传递路线长，适应环境变化能力差，互相之间缺乏沟通、协调和配合等问题，有可能导致企业的整体效率受到影响。

为了解决上述问题，S公司在2001年开始设立运营部，负责公司生产经营相关联工作的计划、组织、指挥、控制、协调、检查和考核的统筹管理，力求串接起各纵向的职能部门的业务，提高生产运作效率。但是在实际工作中，由于对协调的理解存在着比较大的差异，就出现了本文开头的场面。

协调是管理工作的一项基本职能，只要实施管理，就必然产生协调。但是，许多人对协调产生一种错误的理解，认为需要由专门的部门来进行协调，应该由其他人进行协调，而有意无意地忽视了自己和本部门的协调作用，把协调工作推给其他人、其他部门。那么，回到本文标题的提问上来，您是如何思考和看待这个问题的呢？