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詹姆斯·柯林斯
  作者:未知    智章来源:转载    点击数:    更新时间:2012-1-4  【字体:  
个人简介
  詹姆斯·柯林斯(JamesC.Collins)曾获斯坦福大学商学院杰出教学奖,先后任职于麦肯锡公司和惠普公司。与杰里波勒斯合著了《基业长青》一书。书中提出了他的主要管理思想。   “造钟,而不是造时”。吉姆·柯林斯指出,“伟大的公司的创办人通常都是制造时钟的人,而不是报时的人。他们主要致力于建立一个时钟,而不只是找对时机,用一种高瞻远瞩的产品打入市场;他们并非致力于高瞻远瞩领袖的人格特质,而是致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质,他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。”大多数中国企业的领导人在“造钟”上都不成功。“造钟”就是建立一种机制,使得公司能靠组织的力量在市场中生存与发展,而不必依靠某个人、产品或机会等偶然的东西。随着市场的进一步完善与规范,企业必须越来越依靠一个好的机制,包括好的组织结构、好的评价考核体系、好的战略管理等。   “利润之上的追求”与“教派般的文化”。所有伟大的公司都是“务实的理想主义者”,《基业长青》中写到,“利润是生存的必要条件,而且是达成更重要目的的手段,但对很多高瞻远瞩的公司而言,利润不是目的,利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样,这些东西不是生命的目的。但是,没有它们,就没有生命。”利润之上的追求在伟大的公司里,更是被“教派般的文化”灌输。对于中国企业来说,“利润之上的追求”不明确、不具体,动辄就是空洞的大口号。大部分的中国企业没有意识到企业文化的重要作用。“教派般的文化”指的是伟大公司必须有很强的共同价值观,这是中国企业成为伟大公司的最大挑战。   “自家长成的经理人”。吉姆·柯林斯经过研究后发现,“18家伟大的公司在总共长达1700年的历史中,只有四位CEO来自于外部”。“自家长成”的经理人熟悉了解公司文化,更易带领公司进行变革。从国内一些企业的经验来看,内部经理人容易接班,相反“空降兵”即外部经理人接班都不通畅。中国企业应在如何建立内部晋升的机制、如何进行人员培养等方面投入更多的精力,使得“自家的经理人能成长起来”。
主要管理思想
  “杰出公司之所以杰出,很大程度上在于它们比别的公司更善于利用机会”;“审视高瞻远瞩公司的历史时,我们发现它们之所以能够做出最好的行动,不是起因于详细的战略规划,而是依靠实验、反复尝试、机会主义,或者准确地说,是靠机运而得。”这些结论听上去显然与正统管理学的观点背道而驰,而且颇有些玩世不恭的味道。然而,它却是管理大师詹姆斯·柯林斯长达6年之久的企业研究结论之一。    詹姆斯·柯林斯是一位管理理论与实践的双料大师。他1988年进入美国斯坦福大学商学院任教,曾获得该学院的“杰出教学奖”。同时,他在加利福尼亚的帕洛阿尔托有着自己的管理教育和咨询公司,而且也曾在默克公司、星巴克、时代明镜集团、麦肯锡公司等世界知名公司任高级经理和CEO。   詹姆斯·柯林斯认为,目光长远的公司内部都有一个共同的核心价值观。“高瞻远瞩公司小心地保存和保护核心价值,但是核心理念的所有表象却都可以改变和演进。”他认为,最重要的是不要把核心理念与文化、战略、战术、作业、政策或其他非核心的做法混为一谈。日久年深之后,文化标准必须改变,策略必须改变,产品线必须改变,目标必须改变,权限必须改变,管理政策必须改变,组织结构必须改变,奖励制度必须改变。到最后,公司如果想成为高瞻远瞩公司,唯一不应该改变的是核心理念。
分权管理学说
  詹姆斯·柯林斯有自己的分权管理学说。他认为,分散权力能使整个组织受益,虽然这会让原来拥有权力的人不快。当权者出于自身既得利益的考虑或者出于惰性,往往会听任甚至掩盖那些毫无意义但成本高昂的做法继续下去。此时分散权力能削弱当权者“不作为”的能力,会给人们做正确事情的自由,从而促使正确的事情发生。   柯林斯还有一套“窗子与镜子”的管理哲学。他认为,当处在顺境、面对成功时,卓越领导人看到的是窗子,他会看到窗外的人,透过窗子,他看到许多人的努力及付出;而当逆境来临、诸逢失败时,卓越的领导人看到的是镜子,他们在镜子中看到自己,他们会反省自己该负的责任,不会将错误归咎他人。

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