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评论主题:经理突然公开要跳槽,这种方式公司如何接招?(评论内容只代表网友观点)
  评论人:【刘东伟】  评论时间:2009-9-7 10:22:20  打分:3分
 首先要要调查张经理的要求是否合理,接着要完善公司的制度,为什么在公司做很多年的高级管理人员要离职呢? 
  评论人:【探戈】  评论时间:2009-9-4 12:23:27  打分:3分
 对于公司来说,留不留人就看可他值多少钱,如果他提出的要求小于他自身的价值,公司应该给予加薪,但是加薪要有一套像样的手续,比如公开或当着他的面做薪水评估。如果没有就现在制定临时的评估制度,合理的话以后就按这个实行! 
  评论人:【chailian】  评论时间:2009-7-13 13:57:09  打分:3分
 1.既然已经做到了经理职位,那么有一定的沟通及思考能力,以这样的方式提出辞职实在是不妥,有点欠成熟;2.绩效考核小组应该思考一下现有考核机制的合理性,同时跟张经理进行沟通;3.公司应该注重中层领导的思想教育,因为中层领导的思想及态度会直接影响到一线人员 
  评论人:【lxman0512】  评论时间:2009-5-20 16:20:29  打分:3分
 个人觉得不要带上忠诚的大帽子,现在经济部景气时公司裁人就考虑了忠诚?!现在的年代是个双赢的年代。我个人觉得这是内部沟通的问题:制造部张经理觉得应该加薪,或许因为公司效益好,他人又辛苦也有绩效。如果公司决定不加薪,应该事先沟通并解释原因。直接大棒打下去绝对是不正确的,同时也不用担心今后大家是否会他人效仿。公司的经理层级的人物应该都有冷静的思考模式和个人的行为准则的~ 
  评论人:【iris810920】  评论时间:2009-5-11 14:34:18  打分:3分
 總經理要做的第一件事就是要求建立並完善接班人制度,避免此類以离职相威胁事件重演,將公司傷害降至最低.
第二調查離職真因,依調查結果盡快做相對應的處理.
 
  评论人:【ytsm】  评论时间:2009-4-7 19:07:09  打分:3分
 像这个卑鄙小人的极端个人主义的做派是公司高层惯出来的,这种人应该立即调离岗位[停职],之后在全公司大会对此人给于严厉批评和揭露,并公布处理结果[开除]。杀一儆百、以儆效尤。把恶劣影响降至最低。同时,公司高层应该明白一个道理:任何一个岗位都必须有两个以上的备位人选。以杜绝后患! 
  评论人:【亦锋】  评论时间:2009-3-15 12:33:29  打分:4分
 在公司层面上多找问题,才是解决这样类似问题的关键所在 
  评论人:【puma2005】  评论时间:2009-3-9 8:44:06  打分:3分
 第一总经理要查看以往年度该经理的考核记录,进行个人数据比较。第二要查看其他部门经理的考核记录进行横向比较。第三与该经理进行深度沟通。主要目的是要得到该经理提出该问题的真实原因与目的,如果属于考核与历史记录相比有失公允或此次年度考核有失误之处,责应予以解释和补偿。如果横向比较有公平造成的失误也应该予以解释和补偿。如果与同行业其他公司相比有失公平则予以解释。总之经过深度调查,探其根本原因是想离开,则要当即立断,不可影响公司他人; 
  评论人:【edison_2009】  评论时间:2009-3-7 14:32:39  打分:1分
 很难说 跳就跳吧 
  评论人:【eyeeye】  评论时间:2009-3-6 17:20:22  打分:3分
 一手分析,一手找人。
一手分析。无论再好的企业,员工离职也是正常的事情。但这样的方式明确提出,是否上下级沟通有问题,公司管理方面有很大漏洞。
一手找人。无论是否公司有否问题,但此员工的做法,非常没有责任感。试问一个管理生产部门的部门经理,是如此性格之人,怎么能继续留任呢。也会给企业其他员工带来不好的反应。所以一方面调查是否公司管理有所问题,稳住该员工工作,保证生产,另一方面,从现有人员中找出合适代班人员,防止经理离职后,新人到岗前有人接手。另一方面开始寻找合适人选。当然,如果内部有好的人选,从内部选拨更为良策。
 
  评论人:【管理就是人心】  评论时间:2009-3-6 9:57:13  打分:3分
 首要公司方面要做检讨,一个部门经理在公司做了应有些年月了,现在才提出这种做法,多办是公司有问题,特别是老总和人事部要先检讨! 
  评论人:【markwan78】  评论时间:2009-3-4 9:46:41  打分:3分
 我来说两句:
1.绩效考核的目的是什么?所以公司应该先检讨此绩效考核有没有偏离方向,不能为了考核而考核。
A、考核中不达标处有没有和被考核面谈,针对此处下一步的改进方案
B、制定的考核方案中有没有不合理之处(目标太高),考核结果有没有数据作依据(定性的太多,定量的太少)。
2.人事部刘经理意见可以接受,公司的权威不能被挑战,要尽快做好接班人的工作,HR确实要有人才储备,任何一家公司,除了老板外,少了谁都要能照常运作。每一个重要岗位(领导或关键技术岗位)都要做到随时有接班人,万一这个人那天出事了(假设一下,不是辞职)
3.找当事人张经理面谈,了解情况,作好安抚工作,先将其稳定再备好接班人,象张经理这样的人应该说还不成熟,如果其它方面可行,只是性格太直,可以再锤练,因为这种人敢于说实话,公司要有这样的人,如果此人品德方面有问题,一定不能留。
 
  评论人:【瀚蓝】  评论时间:2009-3-3 12:04:27  打分:3分
 首先要找其本人进行面对面的沟通,看问题究竟出在哪里,如果公司的考绩真的有问题,就要考虑进行调整,这样也显示出公司的人性化管理,但作为一个部门经理以这种方式来解决问题是不可取的,也要作相应的回应! 
  评论人:【shellyseetoo】  评论时间:2009-3-3 10:46:48  打分:5分
 首先无论反映的情况是否属实(是否确有不公),这种反映情况的方式都是不可取的,公司的权威不可随意挑战。因此应该如楼上所述了解实际情况,或可适当加薪安抚张经理,同时积极准备后备力量,寻找替代资源,在尽可能短的时间实现人事替换。
至于平日防范,首先是HR要有人员储备意识,公司的任何岗位不可出现无可替代的状况,否则一旦有变,公司将面临极大的困难。此外这种相互可替代的状况也有利于相互的促进和竞争。但是对于人员的部门配置水平提出较高要求。
 
  评论人:【jasonmi72】  评论时间:2009-3-3 7:49:35  打分:5分
 我建议:首先组织公司绩效考核小组讨论现有考核机制是否合理、完善,再针对制造部张经理的年度考绩进行重新考核,研究是否是严格按照绩效考核细则进行考核,如果有出入则进行重新考核,并认真反省失误的真正原因,对张经理的年度考绩进行公示,同时对绩效考核小组考绩进行重新考核,如果考核真实,则针对张经理的年度考绩向其进行详细分解,并听取张经理的意见,做好张经理的安抚工作,在考核程序及细则完全合理、公正的情况下,张经理仍然不知反省,则建议按劳动合同法及公司规章制度的前提下放弃其在公司的任职。 

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